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家族化不突破,企业寸步难走

随着企业的不断壮大,企业内原有的家族成员却无法适应这一变化,越来越多的民营企业正在被这一问题所困扰。为了保证企业的长远发展,那些成熟的企业家们开始了他们去家族化的实践。只有跟随企业发展的步伐,适时引进战略投资者,将提升企业的整体治理水平,强化公司的核心竞争力。 2011年,龙湖地产有限公司在公布中期业绩的同时,董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职,交由原公司常务副总裁兼商业地产部总经理邵明晓继任。此举意味着,龙湖地产管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开,龙湖地产的去家族化进程又进一步。 同年,相同的一幕在美的再次上演:美的电器发布控股股东美的集团部分股权转让的提示性公告,美的集团的控股股东美的投资控股有限公司,拟将其所持有的美的集团15.3%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。美的集团表示,通过部分股权转让,美的集团将形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构,这有助于进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。外界纷纷将之视为美的进一步实践去家族化的变化之一。 很显然,去家族化已经成为越来越多发展到一定阶段的民营企业的共同选择,用专业的职业经理人队伍替代家族成员管理企业已经成大势所趋。 去家族化,势在必行 家族化,是中国大量民营企业具有的共同特征。平心而论,在企业发展的最初阶段,家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济无疑是这些民营企业仅有的几件宝贵财富之一,它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的初创岁月。然而这一宝贵财富的正面作用并不一定是永恒的,随着企业逐渐发展壮大,不断迈入新阶段,企业内部家族成员的角色便显得愈发微妙。 首当其冲的一点便是,企业日益扩大的发展规模与家族成员有限的能力之间的矛盾。复旦大学管理学院教授胡君辰对此的解释是:“当企业发展到一定程度之后,对于人才的要求就会越来越高,一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作,在此情况下,如果依旧让他们担任重要的管理岗位,那就会对企业产生非常负面的影响。” 去家族化,企业才能前行 上世纪90年代就在进行去家族化实践的天正集团董事长兼总裁高天乐,可谓是这一方面的先驱,对这个问题,他也颇有感悟。“企业做大之后,家族成员很多都无法胜任他们的工作,这时就要果断地把他们换掉。有人认为家族成员更可靠,更能够信任,但事实却并非如此,这些家族成员仗着和老板是亲戚,往往更有可能徇私舞弊,因为他觉得我是你亲戚,你不敢对我怎么样嘛。反而是职业经理人会更加自律,因为他们明白一旦工作中出现有违职业操守的事情,自己就要付出代价。” 除此之外,促成去家族化的另一个动力便是,当企业进入高速发展阶段,原有的资本积累方式已经无法满足扩大再生产的资金要求,在这样的情况下,企业通过引入战略投资者,或是上市等手段迅速获得发展所急需的资金,伴随这一举措而来的则是原本集中在家族成员手中的股份被逐渐稀释,尤其在上市之后,家族企业变身为公众企业,这也是大量民企在发展到一定规模之后常常会做出的选择。从长远来看,这一形式的去家族化对企业发展有着重要的积极意义。“引进战略投资者,将提升企业的整体治理水平,强化公司的核心竞争力。”美的集团董事副总裁黄晓明如是说。 去家族化,知易行难 许多民营企业家如今已逐渐意识到,要想突破企业发展瓶颈,就必须实施去家族化战略。然而所谓知易行难,真正要想将去家族化付诸实践,并不是件容易的事。“在去家族化的实践中,最大的困难就是老板对家族成员难说再见。”清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良说道。 的确,要让跟随自己多年的家族成员从企业中离开,这绝非易事,然而正因为阻力巨大,所以企业家在将去家族化付诸实施时就更要决心坚定,来不得一点优柔寡断。 “当初我在天正集团实践去家族化的过程中,我把包括我的父亲、弟弟在内的家族成员基本都请出了公司,当时他们对我多少都有一些不满意,但是我并没有因此而放弃我的选择,在去家族化的这条路上,我坚定地走了下来,最后也取得了不错的效果。”高天乐说道。坚定的决心促使企业家迈出了去家族化实践的第一步,而企业各自情况的差异,使得他们在具体操作中必须采用最适合自己的办法。高天乐通过让自己的父亲从公司里退出,一举奠定了天正集团去家族化实践的最终成功。而在龙湖地产,吴亚军的去家族化过程则相对较长,从2009年上市之前创始人蔡奎的悄然退出董事会,到今年吴本人辞去CEO职务,整个过程历时数年。 尽管有着许多不同,但不论是之前的天正,还是现在的龙湖,他们的最终目的都是一样的:通过去家族化,让那些无法帮助企业更快更好发展的家族成员从管理岗位上退下来,换之以适合企业发展的高素质职业经理人。“我们做企业用人,看重的是看你有没有能力,愿不愿意为这个企业去付出,而并不会因为你是我的家族成员,我就毫无原则地来用你。”高天乐掷地有声地说道。 企业稳健发展比谁掌股更重要 相对于人员调整层面的去家族化,上文所提及的在股权层面的去家族化往往更不容易实现。“对于自己一手创立的企业,企业家们一般都有深厚的感情,所以他们一般不太愿意股权被外人稀释,觉得只有当多数股份掌握在自家人手里,心里才踏实。”一位业内专家说道。 确实,有这样的想法也是人之常情,但如果一味强调家族成员对股权的控制,而放弃那些可以使企业快速成长的机会,那么最终受害的还是企业本身,在这样的情况下,这些所谓的股权价值也就可想而知。 事实上,国内一些知名民企已经在这方面迈出了不小的步伐,除了上文提及的美的、著名灶具生产企业苏泊尔目前也基本实现股权层面的去家族化,创始人苏氏家族的股份占比已经微乎其微,法国SEB集团成为苏泊尔的实际控制者。面对这一变化,董事长苏显泽表现得非常淡定:“重要的不是谁控股的问题,而是企业是否能做大做强,是否能为消费者贡献更多的有价值的产品,企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要。”   文字作者:曹子烈  

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什么机制,让员工晚上睡觉还惦记工作?

2009年3月,赵迎光已在电商江湖闯荡八年,卖过化妆品、奶粉、汽车用品,都没赚着钱,一直很迷茫,代购韩国服装挣了第一个几百万后,他下决心做自有品牌服装。可看看手中的牌:自己既不懂做衣服也不时尚,公司在济南,一位资深设计师都招不到,专业人才?只有40个山东工艺美院毕业、跟着赵迎光做了几个月代购的刚毕业的大学生。 中国女排中矮个子运动员张蓉芳一句话给他力量:先天不足后天补。“韩都衣舍想活下来,只有一种可能性,就是比别人玩命。我们讨论时,我说只有一条原则,什么机制可以让员工下班后不去K歌喝酒,晚上睡觉还想着工作,就用什么机制!” 团队分歧出现了。一种声音认为,既然要干自有品牌,没有不把手下这40个学生分为设计部、采购部、销售部的道理,天下哪家服装品牌不是这么干的?赵迎光不这么想,这帮学生做代购时不就是个体户嘛,自有品牌无非加上设计、拍照、供应链,照样可以自己干啊。 一场决定韩都衣舍命运的“车库试验”上演了:当时韩都衣舍办公区在一南一北两座车库里,赵迎光把40个学生分成两半,南车库继续“个体户”,20人每人发2万块钱,自主设计款式,设置页面,上传产品,定价销售,独立核算,关键是每天公开排名;北车库20人分到设计组、视觉组、采购组,按传统方式运营。实践结果天差地别:南车库“个体户”的家属抱怨老公晚上不睡觉还趴在电脑前选款,北车库年轻人五点半下班,提前15分钟就开始收拾桌子。不到三个月,南车库几乎没库存,北车库库存堆积如山。为什么? 南车库给自己干,北车库给企业干,这个道理好懂。更重要的是其中一条细节:赵迎光发现,南车库因为独立核算,对卖的不好的商品敏感性很高,该打折时狠狠打,绝不手软;北车库呢,眼见卖得不好,却没人敢下狠狠打折的决心,打折不够狠,拖到最后再怎么降价也砸在手里。实践是检验真理的唯一标准,“车库实验”奠定了韩都衣舍“小组制”的基础,甚至决定了这家公司今后的命运。 目前近300个小组,每年开发3万款产品,超过ZARA成为全球第一。2017年,刚刚结束的双“11”,韩都衣舍以当天交易额5.16亿元,惊艳收官,又一次完美阐释了其“中国互联网快时尚第一品牌”的地位。

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了解股权激励的本质

现在,越来越多的老板开始关注股权激励,但是很多老板还心存顾虑,认为股权激励是在向员工分自己的股份,有点舍不得,也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质,在利益面前,内心才会有很多的不舍。那么股权激励的本质是什么呢? 万科集团在2014年推行的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励,让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的,后来他们发现职业经理人可以共创共享,但不能共担,所以现在开始打造事业合伙人制,通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。  一个很小的故事 我经历过这样一件事,给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课,课后一起吃饭,忘记了时间,转眼6:40了,而他要坐7:30的火车,一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的,而现在只有50分钟。我劝他第二天走,他说第二天他有一个很重要的活动,一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了,我很吃惊,就问他,他说:院长,我用了你讲的股权激励啊,我给出租车司机说如果他能在7:20之前赶到火车站,我就多给他30块钱,所以我就坐上火车了。 我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元,建立如下模型: 激励与收益关系 从这个模型中,我们看出,如果出租车司机没有收益,我这个学生也没有收益;如果出租车司机有30元的收益,我这个学生就会有1万元的收益。 再仔细分析,你会发现,出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的,所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。 你还会发现,在这个案例中,司机的贡献最大,得到的其实并不多,但是却很开心,而我这个学生则收益更大,所以股权激励是个双赢的游戏。 故事虽小,却很好的诠释了股权激励的本质。 股权激励分的是增量不是存量 股权激励鼓励大家把业绩做大,做增量业绩,通过一定的预期目标或者一些绩效的设置,来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献,然后从中分出一块给经理人,所以,股权激励要先有贡献,才有激励,它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份,分的是增量而不是存量。如果分的是存量,那不是股权激励,而是大锅饭的平均分配,明天的股份是员工和老板一起创造的,但更多的是员工创造的,而员工从中分的是很小的一部分。 股权激励同时具有约束性 在所有的激励方式中,唯有股权激励,既有激励性又有约束性,因为对激励对象来说,他好好干,就会得到他想要的,不好好干,什么都没有,即便是得到了股份,也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为,如果不好好干,他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作,因为他的股份和公司的股份在一起,即便不考虑公司只考虑自己,也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的,同时也有约束性。  股权激励建立的是利益共同体 股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常,老板和员工之间表面上看是利益共同体,其实不是,老板和员工只能分享现在可分享的利益,未来的利益其实和员工没有关系,都是老板的,所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好,员工骨子里是不会当真的,同样,未来的风险也和员工没有关系,无论老板多么忧心未来的风险,员工也不会真正动心,老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难,统一利益容易,当老板和员工利益一致,员工就会和老板一样关注公司的发展,和老板一起,创造未来,享有未来,承担风险。能让利益统一起来的,特别是远期利益,惟有股权激励可以做得到。  股权激励能唤醒主人意识 通过把股份分给员工,员工的身份就从员工转为股东,这种身份的转变会让他有非常强的参与意识,应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会,当你和员工讨论事情的时候,员工基本上不会和你争论,你说什么便是什么,而他是不是真的赞成,你并不知道。当你把股份分给他们,他对公司的关注和以前是不一样的,比如泰山管理学院,员工有了股份之后,他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的,但是,对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养,主人意识的兴起和唤醒,会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。  股权激励让员工有独立人格 股权激励的实施可以让老板有独立的人格,也让员工有独立的人格,对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰,在我的股权激励课上,总经理李进和大家分享了这样一句话:我们非常幸运,这辈子碰到了我们的老板,老板也很幸运,这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励,让员工成为企业的主人,让老板和员工之间相处,都有了独立的人格,人和人之间也更加平等,更加信赖,如果没有股权激励,李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗? 结语: 股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情,股权激励可以让员工安全,也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质,你会放下内心诸多的不舍和顾虑,不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。 你知道吗?雇员企业即将消失, 迎来的是共创、共享、共担的合伙人时代! 用股份吸引人才加入,再让股份留人留心,把人才发展成公司未来的“合伙人”。通过股权激励让员工没有退路,和老板一起同富贵共患难,不是坑害员工,而是成就员工。 欲知更多关于股权激励课程,请上网至https://wma.my/smsbootcamp/了解一番。

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