合伙企业告吹,与股权架构不当有关

如果让我再次出发,我不会傻不拉几的再去花一个星期或一个月说服某个合伙人加入。而是先谈股权架构,并以合同方式呈现出来。因为前几次经历,加上我身边耳濡目染的一些合伙人,包括我的亲人、朋友,他们第一次合伙无不毁在股权架构上面。如果说为自己的无知付出了代价,而又收获了什么,那就是不再感性和冲动了。 第一次创业总是感性的,天真的认为创业就是赚钱分钱,其实第一次创业的人往往不到赚钱的时候就散伙了。散伙的原因有很多,比如性格不能互补,能力不能互补……这些都是显性的原因,只要你不差劲的离谱,合伙人不会跟你“分手”的。导致散伙的最主要原因是隐性的,即股权架构的不合理。 股权没有你想得简单 第一次创业的人因为经验不足,认识不到股权架构不合理的危害性,所以不主动去了解,也不会主动制定。这会导致问题接二连三的出现,让你措手不及,等你意识到了问题的出现,那时你们的团队离解散也就不远了。 首先,股权不仅是分红比例,而且是掌权比例,它涉及到人类最敏感的两个话题:财富与权利。这个权利越大的人就越能控制团队的方向,包括日常生活中一些小事的决策。而财富直接关系到将来你能分多少钱,如果一个团队不把这些事说清,等于埋了一颗定时炸弹,爆炸只是时间问题。 举个笔者亲身经历的例子:我曾经花了半年组建团队,天天翘课放弃文凭东奔西跑拉投资人,因为我没钱给成员发工资所以承诺给他们股权,具体多少也没说,我信誓旦旦的对他们说只要网站上线我就能拉来投资。有一天投资意向终于来了,我接到一个路演机构的电话,说有投资人愿意出三百万美元,团队当时炸开了锅。然而这却是一个死亡电话,没错,我们团队每个成员都开始争夺股权,然后就没然后了。 这次经历给了我一个沉重的教训:合伙人之所以是合伙人,是因为合伙人永远把自身利益放第一位,其次才是你们之间的感情。合伙人之间的感情有多脆弱?它可以让两个亲兄弟拔刀相向,这也是发生在我身边的事。所以合伙时不要把心思放在经营你们之间的情感,你只需让他看到他能获得哪些利益就行了,注意:是让他看到,而不是承诺,用白纸黑字写出来,然后按手印。 自制符合团队的协议书 合伙之前必须先小人后君子,约法三章,按契约办事。也就是合伙人制度,但现在有个现状:这是个屌丝创业风起云涌的时代,比如几个大学生做个网站,他们不可能一下先开个公司出来,往往是先运营,开公司是后来的事了,那就不涉及到正规的流程,比如签合伙人协议书,那就要你们团队自己制作了,谁负责哪块,占股比例,期权池,稀释方法,退出机制等,一定要分条明细,签字画押。不要觉得不好意思,把团队气氛弄得挺严肃,等你们解散那天你就知道什么是真正的严肃了。 另外,自己制定的合伙人制度比较灵活,可以最优化的考虑到每个人。比如阿里巴巴团队的股权架构就是自己设定的,马云通过自己设计的股权架构成功获得了阿里巴巴的控制权,你还在等什么?你必须这样做,才能避免一场争夺战。 你以为同股一定同权吗? 不一定,要看你怎么设置,只要合伙人同意,投资人同意,只要他们肯在协议书签字,你怎么设置都可以,你甚至可以只有百分一的股权,但掌握公司百分百的控制权。比如马云、刘强东都是玩股权架构的高手,他们虽然占小股,但完全控制着自己的公司,而有些公司创始人被踢出去都不知道怎么回事,这就是不同股权架构设置的后果。 看清楚合约免掉入陷阱 那些第一次创业的人不会知道股权架构的水有多深,当你跟他谈约法三章时他不仅不对你感恩,反而认为你这个人势利,人品有问题等。这是令人煞费苦心的一件事,他们毕竟是第一次,如果合伙人有吸引你的地方多花些时间解释你这么做的理由也是值得的。但你一定要警戒那种步步心机的合伙人,他们要么就是过河拆桥型,比如等你奉献了自己的技术或创意,他就会把你踢出去,如果你们制定了详细的合同,这样的事就不会发生,还有一种情况,就是创始人在股权里给你下陷阱,最后把你架空。 结论: 切记!不要一下让团队把股权瓜分完毕,一定要预留绝大部分股权池。比如我是一个特别慷慨的创始人,我会在一开始给我的合伙人百分之五的股权,而我也只要百分之五,加上我,核心合伙人有四个,我们只占了百分之二十,另外那百分之八十怎么分配?百分之四十留给投资人,百分之十留给团队,另外百分之三十还是我们四个人的,怎么分?那就看我们的表现了,能者多得! 文字来源:秦汗青(山东泰山管理研修学院) 股权激励的本质是通过一定规则的设计,让老板和管理团队一起创造增量,分享预期贡献,而不是分存量、分老板的股份。有恒产者有恒心!股权激励能够让管理团队和公司形成”利益共享、风险共担”的机制,把企业的未来和管理团队的未来捆绑在一起,相互信任,相互约束,共创未来。

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如何造就愿承担有抱负的员工?

在现代社会,通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景,四种方式都非常必要。 设高要求才可激发员工干劲 最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。 在各行各业中,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,这样做能更进一步给员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。 我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。 自主管理培养员工学会承担风险 为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准,实施自主管理,因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬,让员工认为公司并不是真的在意他们的表现,因此也降低了他们为公司奉献的意愿。 根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。 但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,更要知道他这样做对于企业有何贡献。 拥有管理者的愿景 职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。 当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。 有机会当上领导 但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。 一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而,企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富及公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。 在每个企业中,都有许多活动不属于企业经营的范畴,这些活动必须有人负责,但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系,对于企业成败的影响也微乎其微,因此不需要由管理层来主事。每一项活动本身似乎都不是那么重要,但是加总起来又很庞杂。对员工而言,这些活动非常重要,因为直接影响到他们的社交生活。 如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。 结论: 我要声明一点:我相信在企业经营的领域,员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”,自然也就没有“职权”。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议,以及其他组织虚胖的症状。只是主张都要做的事,就应该以合情合理的方式把它做好,但是用较少的人力来做。 要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易,但是却非这样做不可。今天,我们拥有充足的工程知识,能够有效设计个人和团队职务,以达成最高绩效。我们也拥有社会知识,知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下,我们还有一套生产和销售系统,可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。 如果员工本身没有表现的欲望,那么即使有这些机会,也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施。 文字来源:德鲁克《管理的实践》

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自主经营让员工快乐干活,学习承担

众所周知,孩子是父母的爱情结晶品,他们健康快乐成长,就是爸妈最幸福的事;对于创业者而言,企业也像是他们的“孩子”,经过多年的奋斗努力,一步步将它发展至一所有规模且品牌的公司。然而,孩子与企业一样会有独立自主的时候。在婴儿期,孩子极需父母的照顾及保护;到了幼年,他们开始学会自理,减少依赖;青少年时期,已经有能力去决定自己的未来,父母的角色从照顾者逐渐变成监督者。 企业亦是。创业初期,老板凡事自己做,说了就算;到了中期,开始注入外资,企业模式做大,老板需要一个完善管理层来继续引导工作,让企业有更大的发展空间,到了后期,企业发展稳定,甚至计划搞上市,老板的能力不足以全面管制,实行自主经营就应时而生,各个部门自我掌管,定时与老板汇报,这时候老板就成了公司的企业经营总监。 选择自主经营,企业发展更顺 每个老板都应该理解,从当初的小企业走到大企业,甚至是发展至跨国,公司的内部管理走向自主模式是必然的事,只有这样公司的运作才能更顺畅、更多元化。试想想,对于一个员工而言,公司在经营层面上开放,是给予他们一分信心的保证,让他们为自己干活,学习管理的渠道,展现自己做自己分,这样的工作方式促成了员工的积极性及主动性,对企业发展是有莫大帮助的。 除了提高员工的工作态度,自主管理也让上级与下级有了更多沟通机会,改变以往上级下命令,下级只能跟随的专制方式。另外,自主管理更能给上级有机会聆听下级的建议,获得多样化的解决方式,促使企业经营走得更稳健。 曾经在网上看到这段话,是针对主管说的。“如果真的爱你的伙伴,就要考核他、要求他,逼迫他成长;如果你碍于情面、设下低目标及低要求,养了一群小绵羊,这是对伙伴前途最大的伤害,造成他们无知及懒惰。”我相信所有的主管都不希望这样吧!因此,想让下属因为你而成长,拥有正确的人生观,价值观,并具备了完善的品格,不断的成长,就应该适当放手让他学习自我要求。紧记一个原则:制度是绝情的,管理是无情的,执行是合情的。 如何让员工学会自主管理? 认清自我 很多时候,员工都会忽视自己内在的缺点,也看不清自己的优点何在,简单说就是缺乏自我认识。通过自主经营,员工可以学习、借鉴及不断提升个人素养,及时跟上公司前进的脚步,让自己不被社会淘汰。 参与目标与制定 工作需要目标来导向,不懂得设定目标,工作便没有方向。借用自主管理,让员工找出自己的工作目标,有利于工作开展,以达到公司的整体的发展最终目标。 充当企业的主人 企业发展,员工的主人意识很重要,工作的目标就是创造利润。公司利润是每个员工的责任,培养他们有主人意识,树立正确的人生观,给予他们一个展示才华的舞台。 学会自己干自己担 工作需要激励,也需要动力,为员工提供一个展现才华的舞台,给予他们赞美及鼓励,让他们觉得自己在为自己做事,拥有享受努力的成果。 结论: 自主经营绝对不等同于自由发挥,它不仅是员工自己的事,在经营的过程中仍需要同事及上级的从旁协助,最终达成一致共识,形成完善自我,超越自我,协助部门或企业达至更企业绩效。

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