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决定股权设计成败的九大因素!

虽然股权制度有着许许多多的好处,但是因为设计和使用不合理,使得很多公司即使实行了股权制度,反而是将公司推向分崩离析的境地。那么如何设计一个让双方能更好达到共赢的股权激励方案呢? 要点一:身份界定 我曾不止一次看到类似的文章或话题: 1.老板累死,员工却闲着; 2.员工没有使命感,当一天和尚撞一天钟; 3.公司花钱如流水,员工看不见; 4.员工有能力就走,没能力就混日子。 …… 员工明明是个拿钱按时照顾孩子的保姆,,明明只有短期利益关系,而老板却期望她能像母亲一样热爱孩子,尽心尽力的为孩子付出,结果就只能是期望越大,失望越大了。 这里就道出了股权激励解决的第一个问题:从员工向企业所有者的身份转变问题。身份揭示着一个人的行为密码,身份不同行为模式就不同。 当一个人以合伙人的身份来思考的时候,他的思维和格局一定是不同的。所以股权激励的第一步:就是要把身份的界定落到实处。 要点二:战略认同 战略是股权设计的核心,有道是“道不同不相为谋”,当一群在战略上无法达成一致的人一起共事时,步履艰难,相互折磨,产生内耗就是在所难免的了。 让每个合伙人写一写自己要做的事情是什么?未来1年、3年、5年、10年要达到的目标分别是什么,所有的事情要围绕什么来进行,这样确定企业战略之后,对于认可战略的人吸纳成为合伙人,对于企业战略起核心贡献的人,创造独一无二价值的人给予股权,这样才更能驱动企业战略更好的实施。 要点三:任务分工及考核点确认 企业经营的过程中,要想合作愉快,必须做好分工:分股分权分工分力。 要进行合理分工,明确考核点。分工要在各个层面明确各人的职责,不能只是简单的“销售你负责,运营我负责”。分工越明确,操作起来就越得心应手。 要点四:确认核心股东 家有千口,主事一人。每个项目在创业初期一定有一个说的算的,这个人就是核心股东,那么这个核心股东是谁来当?是能者居之,还是出资最多的人来做? 按传统的理念来看,那一定是出资最多的人是核心大股东了,但在当下很多项目里来看是很难的,比如说传统企业与互联网相结合诞生的许多新项目,很多时候出资最多的那个人可能对新业务完全不懂,此时让他出任大股东很有可能会干扰企业的决策,最终浪费资源的。 创业初期核心股东的作用是至关重要的,让更懂业务的人来操盘是更好的选择。 要点五:交钱交心 在创业的初期,一定要合伙人交钱交心。为什么这么说?既不愿意在你身上花钱,也不愿意在你身上花时间,是真爱吗? 如果你真的看好这个项目,那你一定要出资,只有出资了才能证明你对这个项目是真的有信心的,也进一步保障了你会对这个项目更尽心。 要点六:股权比例设定 项目的初期不仅仅需要钱,更需要的是人的作用,只有有合适的人才能够真正的把项目盘活,所以这个时候我们就要来设定股权比例了,在这个项目中钱占几成股份,人占几成股份,技术又占几层股份?当然,这是最难也最容易产生分歧的部分。 我的建议是既然在一起共事,就应该求同存异,几方合伙人应该把眼光看的更长远,不妨这样,在创业初期先按照出资比例来分股权,也就是钱占主要地位,然后项目启动企业开始运营,我们可以采取动态股权的方法, 比如说一个1千万的项目,A出资800万、B出资200万,B负责操盘运营,那么起初A的占股则为80%,B为20%;当企业估值达到5千万市值的时候,占股比例可以调整为A占股60%、B占股40%;当估值达到1个亿市值的时候,A占股51%、B占股49%…… 通过这样一个动态的设计,既可以保证出资人的利益,也可以充分调动操盘的合伙人的积极性,通过这种找到彼此的需求点的办法,制定出一个共赢的方案。 要点七:锁定期 设定锁定期,在激励对象达到预先设定的考核指标后,方可按照约定的期限和比例将股权进行解锁。 设置锁定期的目的是为了进一步约束管理,留住核心人才,尤其是在企业发展遇到瓶颈的阶段。 要点八:退出机制 所关于股权退出,有几种情况要考虑: 主动退出: 未达到锁定期,这个时期退出股权是要被清零收回的。 被动退出: 1.考核不达标。对合伙人一定是要有考核的,就像对孙悟空一定是要有紧箍咒的,完成考核继续合作,完不成考核就要被清退出合伙人队伍; 2.触犯了企业的高压线、触犯了国家法律 、对企业造成了重大的损失等状况; 3.法定退出:工伤、死亡、宣告死亡、丧失行为能力等。 这几种都是在股权设计之前要预先考虑好的状况,并提前在合同中协商好每种状况的应对机制。 要点九:竞业限制 核心股东掌握着企业的核心资源和商业机密,为了企业的长期发展,这一点在股权设计时也是要着重考虑的要素,比如说合伙人在从业期间不得兼职,或其直系亲属不得从事与本公司业务有竞争关系的行业,合伙人退出2年内亦不得从事相同行业等,进一步保护企业的核心竞争优势。 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。

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马方:商业与人性

企业是由人来经营的,产品要满足客户需求才会有销路,而经营企业、经营客户更要以人为本,实际上就是以人性为本,所以从这个角度来说,所有的商业活动都是围绕人性来展开的,那么,商业与人性是一种什么样的关系呢? 商业的发展源自人性中的欲望 商业起源于商品交换,商品交换源于人们不同的需要,最初的需要很单纯,只是为了生存,但是经过多个千年的变迁,人的欲望越来越多样化,商业活动也越来越丰富,发展到今天这样一个竞争激烈的时代,创新能力显的尤为重要,但是创新需要有一个基点,才不至于离谱,这个基点就是人性,所以我们会发现,商业模式和产品设计多是基于人性中的某种特性来展开的,特别是人性中那些不怎么光辉的一面更容易被利用,比如懒惰、贪图便宜和享受、喜欢炫耀等。苹果的产品很人性化,更大程度上是因为满足了人们懒惰的特性,电商的风生水起一方面是因为满足了人们贪图便宜的心理,一方面满足了人们懒得逛街的惰性,而奢侈品的诞生与升级则是为了满足人性中的虚荣。从这个层面上来看,其实是人性中的欲望催生并促进了商业的发展,欲望无止境,创新无止境,但是另一方面人又是理性的,不至于让欲望疯狂。 理性与贪婪 经营企业本身也是老板人性的体现,人性有共性也有特性,每个老板的特性各有千秋,造就了各个企业不同的文化和特色,而共性则是老板们需要共同关注并引以为戒的,比如人性的贪婪。 人性的贪婪表现在方方面面,往大一点说,是人类的贪婪对大自然无度的索取造成了今天我们生存环境的恶劣;往小一点说,每一个个体都希望能够少付出多收获,由此造成了人与人之间的各种矛盾。做企业更容易被贪婪牵着鼻子走,因为钱会激起人贪婪的欲望。特别是当企业发展到一定程度之后,会有资本进入,由资本控制,而资本更能体现这种贪婪,所以如果没有理性去控制贪婪,就会让企业走上无限制的扩张之路,试图做大做强。但是,整个社会的资源是有限的,我们的能力是有限的,我们的精力也是有限的,有限的资源、有限的能力和有限的精力是无法承载无限的欲望的,所以任由人性的无限欲望去扩张的结果自然不会有什么好的结果。 有多大的资源和多大的能力去办多大的事情,才是符合规律的,才能长久。从古至今从来也没有哪一个人、哪一个企业、哪一个国家统治过整个世界,这是规律。 我经常说,长的快的死的也快,活的久的通常不是大的、强的。自然界中,恐龙已经绝迹,而那些看起来弱小的,比如蚂蚁、蟑螂,生命力却很旺盛,而蟑螂曾与恐龙生活在同一时代。 企业也一样,能够活的久的通常也都是小企业。名利与长寿,如果让大家二选一的话,我相信大多数人都会选择长寿,因为长寿是我们每一个人的梦想,做企业又何尝不是如此?道理其实就是这么简单,但是理性一旦遭遇膨胀的物欲,往往会显的极其脆弱,很多人会抵挡不住诱惑去追求做大做强,追求所谓的名利,放纵人性中的欲望而成为欲望的奴隶,所以我们才会看到很多倒闭的企业和跑路的老板,也会看到那么多腐败的官员。 商业与反向的人性 尽管商业模式和产品设计是基于人性的某些特性在发展,但是商业活动本身却和我们很多人表现出来的人性是反向的,比如:不能任性,而是要自律;不能贪婪,而是要有度;不能只想占有,而是要学会舍弃;不能呱噪喧嚣,而是要内敛沉静;不能扩张无度,而是要专注一个领域;不能贪多求大,而是要力求做精做细;不能只是追求外在的成功,而是要做到内心的坦然。 那些致力于做精、做专的老板,他们是理性的,他们懂得战略的本质是放弃,而不是拥有,懂得商业上“少就是多”的道理。他们往往是位居行业首位的标杆企业,引领着一个行业的发展。 因为他们专注,所以更能快速反应,响应客户需求,满足个性化的私人订制。因为他们专注,所以更能提升自身竞争力,具有创造力和生命力。他们没有侵略性,所以更容易寻找到更好的合作伙伴,更容易成为一个生态系统的节点,相互配合、相互服务、共创、共享,让整个行业的发展走向理性和健康,而在这种成熟的商业环境里也会让人性更完美、更自信。 基于人性的定位 做企业很容易把目光聚焦在产品上,比如产品的质量、性能、成本、种类等,追求质量、性能的优越和低成本是必需的,但是如果过度关注产品的种类,企图覆盖这个领域的所有产品甚至跨领域生产就属于战略性错误。从客户这个层面来看,专注于某个领域或某个产品的企业会更受客户青睐。 专注是受人喜欢的品质,专注于某个产品或某个领域的企业会在客户心里留下深刻的印记,并且会在心里给这家企业定位,知道这家企业是干什么的,也会认同并信任这家企业的产品,比如麦当劳专注于汉堡,肯德基专注于炸鸡。当客户不知道一家企业到底是干什么的时候,购买这家企业产品的概率就会降低,比如大家都知道联想集团是做电脑的,在中国计算机领域做到老大的地位并且收购了IBM PC业务,但是10多年以后跨入手机领域却变成了手机领域的输家,而在电脑市场上的份额却还是处于领先位置。为什么?因为客户给联想的定位一直都是电脑。联想电脑虽然还是位居首位,但是其手机产品的介入在一定程度上也还是会影响到人们对其电脑产品的信任度。 联想尚且如此,何况小企业?如果我们的产品庞而杂,客户一定会想:这家企业什么都做,会不会什么都不精啊? 所以把自己放在客户的位置上,看看自己在想什么,需要什么样的产品,就知道如何定位自己的企业,是要做专、做精还是要做多、做杂? 掌握商业与人性的关系 商业一方面是利用了人性中劣性的一面,一方面又需要利用人性中优秀的一面去经营企业,用理性控制欲望的泛滥,用理性去剖析商业的本质。知道商业与人性的关系,才能让企业经营少走弯路,不功利、不浮躁、不投机、不盲从,少被误导、少被诱惑、少被忽悠,理性、自信、坦然的去经营企业,让整个商业系统更加健康、文明。 如何通过股权设计管理和激励合伙人团队? 如何通过股权激励核心人才,留住公司骨干? 如何通过股权众筹设计融人、融智、融资源? 如何通过股权架构设计,掌控公司的控制权? 如何通过公司顶层设计,做到企业长治久安? 亚洲股权战略管理专家马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,打造真正的利益命运共同体,使老板从经营管理的具体事务中解脱出来,激活团队,解放老板!欲知更多课程,名额有限,请速报名点击股权战略课程 

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老板,你为什么建不好规则?

好规则能让坏人变好,坏规则能让好人变坏,规则引导着人性走向善、恶两个方向。 运用规则分配权力,其实质是分配了责任。 老板们都知道规则很重要,几乎没有老板认为自己的企业没有规则,往往都是说起来头头是道,真正做的好的、有成效的却很少。  好的规则有什么用? 人兼具理性和感性,对事物的判断和决策容易受周围环境的影响和名利的诱惑,所以人本身并不可靠,可靠的是规则,前提是这个规则必须是好的规则。好的规则一定是符合人性和普世价值的。 美国现在是世界一流的强国,可是那里曾经是英国殖民地,当年是一群在本土被迫害的清教徒和失地农民以及生活艰苦的工人到了那里,后来生活在那里的移民为了争取真正的独立签署发布了《独立宣言》,《独立宣言》对当时的美国产生了重大影响,也深刻影响了美国的未来发展,《美国宪法》的诞生即源于《独立宣言》的精神和理念,成为许多国家制定本国宪法的范本。《独立宣言》之所以会有这么深远的影响,就是因为其遵循的原则符合了普世价值。 澳大利亚最早是英国用来流放囚犯的地方,但是他们却依靠好的规则建立起一个联邦国家,发展到现在这样强大和漂亮。当年英国政府往澳大利亚运送囚犯时有一个非常经典的故事:如果按上船人数提前付费,囚犯在漫长的行程中死亡很多,而如果按照下船人数和囚犯身体健康状况延后付费,囚犯死亡率就很低甚至为零。所以说好规则能让坏人变好,坏规则能让好人变坏,规则引导着人性走向善、恶两个方向。   建规则与是什么文化没关系 很多老板解释说规则的效果不好是因为中国几千年的文化或者员工的素质差所致。实际上,文化是很重要,但是和规则比起来,规则更重要。比如韩国和朝鲜,他们曾经是同样的文化,但是,一个用专制,一个用规则,结果就成了今天的样子;再比如联邦德国和民主德国,同祖同源,民主德国专制统治40多年以后消亡,德国重新统一。所以即便是在同样文化的基础上,实行人治还是法治会有很大的区别。在有规则的地方,即便贫穷、即便是一群坏人也容易建立、发展起文明和发达的国家,比如南非、美国、澳大利亚等。规则和文化是相互渗透的,但又各自独立,同时规则又可以塑造文化。 为什么建不好规则? 规则实施效果不好,通常有两个主要原因,一个是规则的可执行性太差,另一个是管理者特别是老板带头违反规则,时间长了员工心理不平衡就没有人愿意遵守规则了。当规则形同虚设,管理成本就会越来越高,导致企业一片混乱,员工浑水摸鱼应付差事,唯有老板身心俱疲。导致这样的结果最根本的原因是老板还没有真正明了规则的实质。 规则应该由谁来制定,怎么去制定,这是很多老板都没有搞明白的事情,他们通常采用的方法是让几个部门写一些叫制度、流程之类的东西,老板签字就算是规则了。这是远远不够的,这样制定出来的规则往往会因为制度与制度之间、部门与部门之间的衔接性与协调性不够以及制度本身的缺陷或错误,导致制度的可行性与可操作性差,执行困难。 规则应该由执行者来参与制定,比如西方的民主国家是谁制定规则?是人民选出来的代表。对企业而言,制定规则的规则首先是要由员工来参与制定,将来员工来执行时会更容易接受。其次,制定规则的规则是有一定规则的。比如在西方的议会中,投票是有规则的,通常遵循多数人的原则,就是过半或者过三分之二才能通过,修改宪法是要过三分之二的。企业制定规则也要遵循多数人的原则,而不是少数人拍拍脑袋就决定了。 所以,制定规则有规则,制定规则的规则也是有规则的,这样才会产生好的规则。就像美国的法律源自《美国宪法》,《美国宪法》源自《独立宣言》,独立宣言源自普世价值一样。  规则背后是权力分配 人的天性喜欢大权独揽。比如在公司治理层面,原本应该是有多少股份就有多少权力,但是有很多老板却会以大股东名义欺负小股东,使小股东没有参与权、建议权,甚至连知情权都没有,全是老板一个人说了算。在经营层面上,即便是让员工参与制定了规则,只要还是老板一支笔签字,权力就还是一个人独揽。有的老板意识到这样并不好,会尝试分配一些权力,但是往往会因为对分权可能给自己带来的心理冲击估计不足,表现的反复无常,直接丢失了信用,造成无可挽回的损失。我认识的一个老板就是这样,成立了董事会,让他想不到的是第一次董事会他的提案就被否决了,结果他很恼火,就把董事会给解散了。权力一旦分给员工就不能再要回来,只能去逐步完善。 权力和责任是相匹配的,有多大的权力就有多大的责任,你想让大家干活就要给大家一些权力,不然没有权力他们就不需要承担责任,不承担责任你就不能理直气壮的要求他们负责任,他们是不是负责任只能基于道德层面去衡量。权力分配意味着责任分配,身负着责任的人会比不承担责任的人更积极、上进、负责,运用规则分配权力,其实质是分配了责任。 治理结构与规则 规则的底层是治理结构的建设,是一个组织所有规则的根基,就像《美国宪法》是美国政治制度的法律基础一样。治理结构的关键是分权,所有权、决策权、经营权三权分立。如果把治理结构的规则理解透了,那么在经营层面上,也会相应形成一个分权体系。在三权分立的治理结构体系下,经营层面上是董事会领导下的总经理负责制,总经理在施政、布置工作时也是一个相对的分权过程,做到责权利统一,才能保证经营工作的有序、有效。治理层面的三权分立和经营层面的责权利统一,相互匹配,才能上下协同,上下同欲。如果还不具备条件建设公司的治理结构,也要明白治理结构的核心并贯穿到规则的建设中。 打扑克的启示 打扑克首先商量的是规则,打扑克参与者的权利都是一样的,不是哪一个人说了算,任何人不同意,扑克就没法打,过程中,任何人发现制度有问题都可以提建议,随时修改,不同意的照样可以行使否决权。也就是说他们都参与了制度的制定和修改,所以会认真执行,而且打的非常顺畅。没有人给他们发工资、发奖金,他们却会为之着迷、疯狂,反观工作,有人发工资、发奖金、发福利,提供舒适的办公场地,结果真正好好干活的却不多。打扑克带给我们启示,规则的制定成本和执行成本是成反比的,规则的制定成本越高,执行成本越低,效率就会越高。 制定规则是为了企业能够因为有序而减少内耗,提升竞争力。制定规则有规则,制定规则的规则也有规则,这是老板必须知道的事情。规则是文化,反过来又塑造文化,那么把规则建好,企业文化随之也会完善,企业真正的竞争力也一定会起来。

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