Tag Archives for " Startup "

马方:商业与人性

企业是由人来经营的,产品要满足客户需求才会有销路,而经营企业、经营客户更要以人为本,实际上就是以人性为本,所以从这个角度来说,所有的商业活动都是围绕人性来展开的,那么,商业与人性是一种什么样的关系呢? 商业的发展源自人性中的欲望 商业起源于商品交换,商品交换源于人们不同的需要,最初的需要很单纯,只是为了生存,但是经过多个千年的变迁,人的欲望越来越多样化,商业活动也越来越丰富,发展到今天这样一个竞争激烈的时代,创新能力显的尤为重要,但是创新需要有一个基点,才不至于离谱,这个基点就是人性,所以我们会发现,商业模式和产品设计多是基于人性中的某种特性来展开的,特别是人性中那些不怎么光辉的一面更容易被利用,比如懒惰、贪图便宜和享受、喜欢炫耀等。苹果的产品很人性化,更大程度上是因为满足了人们懒惰的特性,电商的风生水起一方面是因为满足了人们贪图便宜的心理,一方面满足了人们懒得逛街的惰性,而奢侈品的诞生与升级则是为了满足人性中的虚荣。从这个层面上来看,其实是人性中的欲望催生并促进了商业的发展,欲望无止境,创新无止境,但是另一方面人又是理性的,不至于让欲望疯狂。 理性与贪婪 经营企业本身也是老板人性的体现,人性有共性也有特性,每个老板的特性各有千秋,造就了各个企业不同的文化和特色,而共性则是老板们需要共同关注并引以为戒的,比如人性的贪婪。 人性的贪婪表现在方方面面,往大一点说,是人类的贪婪对大自然无度的索取造成了今天我们生存环境的恶劣;往小一点说,每一个个体都希望能够少付出多收获,由此造成了人与人之间的各种矛盾。做企业更容易被贪婪牵着鼻子走,因为钱会激起人贪婪的欲望。特别是当企业发展到一定程度之后,会有资本进入,由资本控制,而资本更能体现这种贪婪,所以如果没有理性去控制贪婪,就会让企业走上无限制的扩张之路,试图做大做强。但是,整个社会的资源是有限的,我们的能力是有限的,我们的精力也是有限的,有限的资源、有限的能力和有限的精力是无法承载无限的欲望的,所以任由人性的无限欲望去扩张的结果自然不会有什么好的结果。 有多大的资源和多大的能力去办多大的事情,才是符合规律的,才能长久。从古至今从来也没有哪一个人、哪一个企业、哪一个国家统治过整个世界,这是规律。 我经常说,长的快的死的也快,活的久的通常不是大的、强的。自然界中,恐龙已经绝迹,而那些看起来弱小的,比如蚂蚁、蟑螂,生命力却很旺盛,而蟑螂曾与恐龙生活在同一时代。 企业也一样,能够活的久的通常也都是小企业。名利与长寿,如果让大家二选一的话,我相信大多数人都会选择长寿,因为长寿是我们每一个人的梦想,做企业又何尝不是如此?道理其实就是这么简单,但是理性一旦遭遇膨胀的物欲,往往会显的极其脆弱,很多人会抵挡不住诱惑去追求做大做强,追求所谓的名利,放纵人性中的欲望而成为欲望的奴隶,所以我们才会看到很多倒闭的企业和跑路的老板,也会看到那么多腐败的官员。 商业与反向的人性 尽管商业模式和产品设计是基于人性的某些特性在发展,但是商业活动本身却和我们很多人表现出来的人性是反向的,比如:不能任性,而是要自律;不能贪婪,而是要有度;不能只想占有,而是要学会舍弃;不能呱噪喧嚣,而是要内敛沉静;不能扩张无度,而是要专注一个领域;不能贪多求大,而是要力求做精做细;不能只是追求外在的成功,而是要做到内心的坦然。 那些致力于做精、做专的老板,他们是理性的,他们懂得战略的本质是放弃,而不是拥有,懂得商业上“少就是多”的道理。他们往往是位居行业首位的标杆企业,引领着一个行业的发展。 因为他们专注,所以更能快速反应,响应客户需求,满足个性化的私人订制。因为他们专注,所以更能提升自身竞争力,具有创造力和生命力。他们没有侵略性,所以更容易寻找到更好的合作伙伴,更容易成为一个生态系统的节点,相互配合、相互服务、共创、共享,让整个行业的发展走向理性和健康,而在这种成熟的商业环境里也会让人性更完美、更自信。 基于人性的定位 做企业很容易把目光聚焦在产品上,比如产品的质量、性能、成本、种类等,追求质量、性能的优越和低成本是必需的,但是如果过度关注产品的种类,企图覆盖这个领域的所有产品甚至跨领域生产就属于战略性错误。从客户这个层面来看,专注于某个领域或某个产品的企业会更受客户青睐。 专注是受人喜欢的品质,专注于某个产品或某个领域的企业会在客户心里留下深刻的印记,并且会在心里给这家企业定位,知道这家企业是干什么的,也会认同并信任这家企业的产品,比如麦当劳专注于汉堡,肯德基专注于炸鸡。当客户不知道一家企业到底是干什么的时候,购买这家企业产品的概率就会降低,比如大家都知道联想集团是做电脑的,在中国计算机领域做到老大的地位并且收购了IBM PC业务,但是10多年以后跨入手机领域却变成了手机领域的输家,而在电脑市场上的份额却还是处于领先位置。为什么?因为客户给联想的定位一直都是电脑。联想电脑虽然还是位居首位,但是其手机产品的介入在一定程度上也还是会影响到人们对其电脑产品的信任度。 联想尚且如此,何况小企业?如果我们的产品庞而杂,客户一定会想:这家企业什么都做,会不会什么都不精啊? 所以把自己放在客户的位置上,看看自己在想什么,需要什么样的产品,就知道如何定位自己的企业,是要做专、做精还是要做多、做杂? 掌握商业与人性的关系 商业一方面是利用了人性中劣性的一面,一方面又需要利用人性中优秀的一面去经营企业,用理性控制欲望的泛滥,用理性去剖析商业的本质。知道商业与人性的关系,才能让企业经营少走弯路,不功利、不浮躁、不投机、不盲从,少被误导、少被诱惑、少被忽悠,理性、自信、坦然的去经营企业,让整个商业系统更加健康、文明。 如何通过股权设计管理和激励合伙人团队? 如何通过股权激励核心人才,留住公司骨干? 如何通过股权众筹设计融人、融智、融资源? 如何通过股权架构设计,掌控公司的控制权? 如何通过公司顶层设计,做到企业长治久安? 亚洲股权战略管理专家马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,打造真正的利益命运共同体,使老板从经营管理的具体事务中解脱出来,激活团队,解放老板!欲知更多课程,名额有限,请速报名点击股权战略课程 

Continue reading

你不得不知的股权比例3条黄金线

股权分配是公司稳定的基石。一般而言,创业初期股权分配比较明确,结构比较单一,几个投资人按照出资多少分得相应的股权。但是,随着企业的发展,必然有进有出,必然会在分配上产生种种利益冲突。同时,实际中,存在许多隐名股东干股等特殊股权,这些不确定因素更加剧了公司运作的风险。 当公司运作后,各种内部矛盾凸现,在矛盾中股东维护自身利益的依据就是股权比例和股东权利。实践中,许多中小投资者容易忽视股权比例和股东权利的调整,最后在公司内部矛盾中陷于进退两难的境地,而这种局面也把公司推向风险损失的边缘。 因此,合理的股权结构是公司稳定的基石,现有股权比例的三个“黄金线”,以三个“黄金线”百分比做个简要分析,如下: 第一条黄金比例分割线 重大事项完全决定权占67% 公司法里只是概略式的规定了股东会及董事会的职权及表决方式。而每个公司的实际情况千差万别,公司在设计股权结构时,应该通盘考虑一些重大事项决策所归表决部门以及表决程序。 有些封闭式的公司就规定股东对外转让股权时,要求全体股东2/3的表决权通过以维护公司的人合性。有些公司甚至对股东死亡后其继承人进入公司决策层、管理层的表决比例或时限。 有限责任公司体现了资合性和人合性,在公司成立之初,投资者应充分考虑自己的投资目的、投资额、投资所占公司比例,结合自己的各项优势对股权结构进行深入的分析考虑,这样不仅仅只为股东个人利益,也为公司今后稳健发展奠定坚实的基础。 一般上,股东会会议若有作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议,以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议,必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 换句话说,这些重大事项必须经过三分之二以上表决权的股东通过,即66.66%。以上法律均规定决定公司的重大事务的权利属于三分之二以上表决权的股东,折合后的百分比为66.667%。 由此得出,不论公司登记股东人数多少,占比总和在33%以下是无权对公司章程、增减公司注册资本、合并、分立、解散或者变更公司形式这些重大事项作出决定的。为了避免不必要争议,能完全享有决定权,故在公司的表决权或控股权比例最好为67%。 第二条黄金比例分割线 相对的公司控制权和控股权占52% 合作注册公司,一般都想把企业做大做强,初期合作,如果发展不好,比例多少,都不在意,但是如果越发展越好,大股东如果想控制公司,那么这时股权比例很重要了。多少比例最合适呢? 可能你经常听说51%比例的相对控制权,52%的比例还是第一次听说。52%有什么好处呢? 我们举例说明:如果规划企业未来的上市或对外吸引其他股东融资加入,51%和52%虽只有一个百分点的差距,企业的股权控制权可是天壤之别。假设您拥有公司51%的股权,经过多轮的融资稀释了你的35%股权,稀释后您的股权比例为33.15%(33.15%=55%-(35%*51%))。假设您拥有公司52%的股权,经过多轮的融资稀释了35%,稀释的后您股权比例为33.80%。稀释后的33.15%与33.80%虽仅有0.65%的差别,但它们之间却有了一个明显的分界线(33.334%),是三分之二以上和三分之二以下的区别。 因此,52%比例的相对控制权相比51%比例的相对控制权来说,显然,52%占比更靠谱,更符合一个“黄金比例”! 第三条黄金比例分割线 相对的公司控制权和控股权占10% 当公司经营管理发生严重困难,继续存续会使股东利益受到重大损失,通过其他途径不能解决的,持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东,可以请求商业法院解散公司。” 因引,只有占比10%以上的公司股东是有权向商业法院申请解散公司。那么你的持股必须是10%以上,才有这个权利的,故多投资一点,有益无害。 创业不难,守业难,不管出于何种目的,在设计股东权利的弱化或强化时,首先要做到符合法律的要求;其次必须以合法的形式予以明确,可以采用章程,可以采用合同;同时要把握好各项股东权利的精确设计,该弱化的权利必须彻底弱化,避免后期发生争议,导致公司陷入僵局。 以上仅供参考,具体以每个公司情况不同,无论采取哪种方式,表决权的分配方案必须在公司章程中载明才具有法律效力。 本文作者:李熊,来源:华盖资本,版权归原作者所有。 老板,开年为什么要做股权激励? 1. 公司销售额、利润下滑严重 2. 传统激励方式失效,员工动力不足 3. 老板累死累活,员工坐、等、靠、看 4. 制定业绩目标时员工不愿承担业绩指标 5. 核心高管拿着高额年终奖外出创业或跳槽 若想留住人才、提升员工积极性,又暂时不想修改章程、给真实的股份,在所有股权激励的模式中,干股激励无疑是最安全(不涉及到股权架构的调整)、最简单(涉及面窄)、见效快(分红及时)的激励模式! 无论企业规模50万还是50亿,只要您希望将企业做久做强、有钱有闲,干股激励就是您企业的必修课,越早学习、应用,越早受益! 不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的! 股权战略管理专家马方院长亲临讲授《股权激励》。犀利干货,实时答疑,手把手教企业家设计科学、好用的股权激励模型!激活团队,解放老板! 课程日期:2018年 2月27-28日 时间:9am – 5pm 地点:吉隆坡 课程对象: • 创始人、合伙人、股东、董事 • 接班人、企业决策者 课程收获: • 短期:士气提振,人心凝聚,核心高管层尽心尽力,勤勉高效; • 中期:团队凝聚力及战斗力倍增,业绩大幅提升,企业估值溢价; […]

Continue reading

以股权激励员工,可助公司利润倍增

一开头,先给各位老板们提供一个公式法,好让大家了解公司利润从何而来? 公司利润:资源x管理x员工N次方 公司利润来源是资源、管理及员工,其中资源是劳动的对象,管理是劳动的手法,员工则是劳动的操作者,而公式内的N是指员工工作的积极性。你一定察觉到三种来源中,唯有员工的工作积极性是乘法关系。有鉴于此,若是员工的积极性越低,甚至为0,那么一切都不会产生。从这组公式题结果说明公司的利润全赖于员工工作积极性。一切都是人做的,人是生产要素最活跃的。 员工才是企业最大客户 老板最大的错误就是认为企业想要壮强大,服务客户令他们满意就好了。实际上,员工才是企业最大的客户,简单道理是员工对工作没有积极性,就没人去用心服务客户,那企业的利润从何而来?想要提高员工的工作效率及积极性,秘诀在于“股权激励机制”,通过分享股权,将能彻底改变他们的工作态度,带来一连串积极效果。所以,分享股权并非越分越少,而是越分越多的。 每个员工都是可以被激励的,而且应该被激励。如果有员工不能被激励、不能被改变,这是管理者的问题。只要找对方法,所有的企业都能实现最高效的运作,实现做大做强的目标! 股权激励对企业发展起关键性 股权激励是透过一个激励机制,作为驱动力;过程中的激励,作为推动力;而员工的成功欲(财富及梦想的渴望),作为牵引力。三力结合,推动着员工自动自发地工作。 企业的成功之路就是攀登山峰的路途,坡面崎岖不平。员工是斜坡上的球,管理者的责权是要让球往上滚,越快越好。当中就需要前面有人拉、后面有人推,中间的拼命跑。在这种情况下,只要每一个员工都在拼命往“山顶”冲去的时候,企业才会获得无限的发展动力,达至公司设下的最终企业目标。 谈到这里,老板或许会问及,以股权来激励员工真的有效吗?是的,因为每个正常人都有成功的欲望。而在三种力中,最重要的是什么呢? 驱动力即激励机制是核心占60%,这类员工需要通过激励才会努力奋斗地工作;牵引力即员工的成功欲激励占20%,这类员工只要有美好、稳定的愿景就可以为之奋斗;过程激励占20%,这些员工需要传统的“糖果+鞭子”的方式,在过程中不断盯着他、鼓励他,让他拥有自信去发挥所能。 股权激励2步骤&5机制 进行股权激励的第一步:定目标。公司上至下拥有共同愿景是非常重要的,共同愿景是团队凝聚力的核心。一间公司若没有共同愿景的团队,哪怕人人都是顶级人才,力不往一处使,也只是徒劳无功。很多老板总爱抱怨很累,下面的员工不会做事,都得自己亲自上场,究竟是员工能力不够,还是他们不愿意为公司全力以赴呢?追根究底,其核心原因不枉是没有共同愿景,员工不拿公司目标当自己的目标。股权激励就是要激发员工拼命为公司工作的行为动机,变需求为要求。 进行股权激励第二步:管理机制。在现在仍有不少的公司采用冷冰冰的KPI考核机制,甚至直接按照管理层的意愿进行内部的管理。老板管理企业,其实是管理员工的人性,公司制度都没有人性化,你怎么能要求员工有高度的忠诚感与归属感? 不少企业管理层头疼莫过于老员工问题。企业初期没有老员工,就没有今天,但是有了他,企业却未必有未来,因为他们的积极性越来越低,影响企业继续发展。这时候,老板可制定了老员工的金色降落伞激励法,像是在职感恩计划,通过服务家属,来增加核心人才的归属感。根据他的职位与薪酬状况,提取一定比例的金钱,存入核心人才家属的账户。只要他在公司尽职尽责的工作,家里人才能与有荣焉。要是哪一天他想要离职,家里面的人也会成为一个说客。用激励法回报老员工外,对于中层员工又该怎么运用股权机制,大致上分为几种: • 用人机制:任人唯贤,以绩论人 很多老板会问:“如何确定被激励对象?”答案是:可以量化考核标准的评估方法。通过考察知识水平与技能技巧,处理问题的能力,承担任务的责任,来确定岗位价值,并配合KPI绩效考核机制,老板可以清晰地了解且合理地用人。 • 分配机制:多劳多得,高薪高效 身为管理者必须要懂心理学,管人就是管人心,得人心者得天下。对于一家公司而言经营理念,第一是经营人心,第二经营智慧,第三经营文明,经营文明就是做好事,走正道。 • 竞争机制:公平竞争,效率优先 个人竞争是最好的激励效果,让每个人无时无刻都在比武,激励能激发潜力和活力;其次是传统的手段,设定做好了怎么办,做不好怎么办;最后是团队竞争,一旦置于团队压力之下,做得不好就会拖团队的后腿,没有人愿意成为团队的孬种。竞争关键是要公平,更要讲究效率优先,机会是均等的。只有这样才能让有能力,有效率的人优先享受最好的待遇、奖励,其他的人可能会羡慕嫉妒,但是一定会有鞭策的作用。 • 奖惩机制:重奖重罚,赏罚分明 有个心理学的24%的法则,若奖励超过月收入的24%,大家就会心跳了;若处罚高于月收入的24%,员工就会心痛了。总之,奖惩一定要重奖重罚。 • 发展机制:共同富裕,共同发展 建立老板与员工共赢的局面。让公司做大做强的同时,员工也能获得自己想要的。核心人才有机会获得公司的股权,成为公司的“老板”,拥有更大的发展空间。 结论: 走在日异月新的年代,企业都一定要从员工激励入手,因为员工没有动力,企业将无法有所发展,甚至最终倒闭结业。因此,想要企业越做越大,留住人才,用对方法及策略是极为关键的。 股权设计不当,机毁人亡 想要实地学会股权设计吗?机会来了,2018年2月27日至28日在吉隆坡举办为期2天《股权激励&股权设计》专题课程。由股权战略专家、泰山管理学院马方院长亲自教您如何利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,欲知更多详情请浏览《股权激励&股权设计》网站。

Continue reading
1 2 3
Top