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从责权利看合伙人机制设计

合伙人制这几年在商界比较受关注,像万科、阿里巴巴、小米、汉王、复星等一些著名企业都在推行“合伙人制”,很多中小企业也在学习和尝试。大家都非常看好这种创业或经营模式,这种模式也的确非常有效,不过在实施之前我们还是要分析、理解透彻,并建立起与之匹配的合理机制再去落地,这样成功的概率就要高得多,不然就会为一知半解和仓促实施付出代价。 合伙人机制包括很多方面,比如合伙人的进入机制、退出机制、决策机制、分配机制等,本文只论述其中的利益分配机制,也就是最基本的责权利的匹配。 不同时期的责权利主体 在现在的企业里通常有三种人:投资人、员工、合伙人。投资人只出钱,员工只出力,合伙人既出钱又出力。 从这个概念来看,合伙人制本质上是让人力资本这种生产要素的利益主体都拥有主导权,最终实现“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”的目地。 在工业化时代,货币资本起主导作用,人力资本起辅助作用,资本决定企业控制权和剩余收益权,经理人只是资本的委托代理人,其权力有限,并受到资本的监督,收益也有限,并且是税前收益。由于是资本决定着企业控制权和剩余收益权,所以资本也承担所有风险,权利和义务是对等的,这种状况是合情合理的。 在知识经济时代,人的因素越来越重要,特别是在很多轻资产领域,人力资本也就是合伙人或合伙人团队开始起主导作用,货币资本起辅助作用,合伙人决定企业控制权,如阿里巴巴、小米、万科等,这种情况下剩余收益权该由谁来决定呢?通常,结果在哪里,心就在哪里,利益在哪里,重点就在哪里。如果此时让资本决定剩余收益权,合伙人显然不会愿意,而合伙人决策产生的风险比如重大亏损等,如果让资本承担全部或者大部分也是不合理的,那么只有让合伙人决定剩余收益权,才能充分体现权力和责任对等、风险和收益对等的原则,才是比较合理的,关键是怎么设计这种机制呢? 合伙人机制设计的几种模式 在合伙人和投资并存的企业里,会有多个利益主体,针对每一个不同的利益主体,可以设计不同的治理模式,可供参考的模式是有限合伙制。在有限合伙制中,有限合伙人(LP)负责出资,不参与管理,不承担风险,普通合伙人(GP)负责投资经营管理,虽然只是出了一部分资,也要承担无限责任。还有一种可以借鉴的模式是投资理财中的“优先”和“劣后”理论,优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率,如债权人,而劣后级收益则没有确定的收益率目标,投资所产生的剩余收益都归属于劣后级,当投资发生损失时,则首先由劣后级承担,最后才是优先级,体现的是风险和收益对等原则。 在由合伙人主导或部分主导的企业里,通常要根据公司章程中赋予合伙人的权利来确定合伙人应该承担的责任,这是比较理性的方法,如果合伙人掌握经营权,那么合伙人就要承担所有的经营风险,如果合伙人掌握决策权,合伙人就要承担所有的决策风险,只有这样才是对合伙人和投资人比较合理、公平的模式。 责权利高度统一是合伙人机制设计的重点 合伙人机制,其实就是责权利高度统一的机制,出发点从权力开始,有多大权力,就有多大责任,并享有相对应的利益。 我个人认为在这个方面做的最好的就是济南的韩都衣舍了,它的小组制非常典型。他们把一线部门分了280多个小组,各个小组经营权完全由他们自己掌握,各个小组的责、权、利高度统一,如图1韩都衣舍小组制的责、权、利所示。 在工业化时代,人力资本既不承担风险也不享有最终的剩余收益,而在知识经济时代,当人力资本主导企业,人力资本就应该享有最终收益并承担最终风险。也就是当投资取得相对合理、稳定或有一定增长的回报后,剩余的收益都应由合伙人来分配,如果发生亏损,也应由合伙人承担亏损,同时还要支付投资人应得的合理回报。图2和图3就是对不同时期人力资本享有的收益分配不同的描述。 为了避免出现发生亏损时合伙人无力承担的困境,可以采用延期支付的方式把每年度合伙人应得收益的一部分留在企业作为风险保障金。泰山管理学院就是这么做的,各个部门年终奖金的1/2延期2年支付,如果未来有亏损就要先用来弥补亏损。 菏泽真得利连锁超市采用的也是类似的模式,这家公司每年现任店长和部分优秀的副店长都可以竞聘所有门店店长,谁的目标高,谁当店长,如果到年终未完成承诺目标,则应先补齐公司应得收益(完成目标时的公司收益),没能竞聘上岗的就自动下岗,经过多年实践效果非常好,如图4所示。 这样做的好处就是可以达到权力和责任、风险和收益的高度统一,投资人、合伙人、经理人各自享有各自的权力并各得其所,同时也承担各自相应的风险。当然,这三者的身份并不是割裂、一成不变的,而是可以相互转化的,比如公司可以通过股权认购和股权激励让经理人成为公司合伙人,同样,如果合伙人有别的追求而离开公司,那他也可以做一个纯粹的投资人。但是不管如何改变身份,责权利的统一始终是合伙人制的重点。 合伙人机制需要不断完善 任何事物都不是十全十美的,“合伙人制”也一样,合伙人会不会利用自己对企业的控制权伤害投资人利益、会不会产生关联交易、会不会有合伙人搭便车等,这些都是要在设计合伙人机制的时候充分考虑的,并且需要及时调整的,或者结合其它模式一并使用,保证合伙人机制可以发挥其最大的正向作用。 人类的伟大就在于能够在动态中不断完善不完美的,纠正偏离正轨的,让事情向着正确的方向发展,而不是止步于各种的缺陷中,或者因为不完美而放弃行动。 人是企业的基础及柱樑。但一个人无论有多少知识、技能,只要不愿去做,还是不能为企业创造绩效。实现管理层对企业的忠诚和信心,不仅需要凭借企业的硬实力,还需融入软实力。在所有的机制中,唯有给自己做动力最大、效率最高、成本最低,而股权激励是实现这种方式的最好工具。有效的的员工激励,能在一定程度上帮助企业留住人才,留住业绩。 欲学习如何实现人与组织协同发展和了解课程详情,请查询《股权激励•股权设计》网站  

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做好股权设计,合理分配股权

俗话说:“生意好做,伙计难搭。”现实中因为合伙做买卖而出现的矛盾大多源于权、利的纷争,这是人性中私心的本能表现,但是我们完全可以通过设计游戏规则来约束私心的膨胀,让私心得到恰到好处的满足,更重要的是让生意更好做。 一个公司的股权分配直接决定了其权力的分配,而权力的分配直接关系公司的决策和运营,所以在创业初期,如果有合伙人,一定要设计好股权结构,避免因股权结构设计不合理导致权力分配不合理,带来各种利益纷争,影响公司发展。但是中国民营老板大多没有这个概念,他们太看重情分,看重面子,看重眼前,没有长远、系统地看待股权分配的重要性,往往一个不小心就会铸成大错。  两人合伙,忌股权均分 当年黄光裕与陈晓之间对国美控制权的争夺、真功夫两大股东之间的股权纠纷,都是因为其股权结构设计出了大问题。能把企业做到美国、真功夫那样的规模,却玩不转股权结构设计,可见股权结构设计并不像我们想象的那么简单。股权结构设计其实也是对一个创业者智慧、眼光和胸怀的考量。 真功夫创始人蔡达标和潘宇海,两个人共同创业,各占50%的股份,刚开始,两个人各自发挥特长,兄弟齐心,合作得很好。但是随着公司的发展,两人开始产生分歧,对公司控制权也产生了微妙的心理变化,尤其是蔡达标和潘敏峰婚变以后,蔡达标打算优化股权结构,就引入了两家风投,结果矛盾激化,两大股东之间围绕着股权问题展开了你死我活的争斗,演绎了一场人间恩怨情仇的悲惨闹剧。这样的争斗,不论谁输谁赢,都是代价惨重。 两人合伙创业,平分股份,从眼前的人情来看似乎是最好的,但是从股权分配来看却是最差的,两个人股份对等,权力对等,谁都没有最终的决策权。这种高度制衡的股权结构,最容易出现矛盾而发生控制权的争夺,因为两个人不可能永远意见一致。任何一个组织都需要一个核心人物来引领,所以两个人合伙创业,一定不要出现各占50%股份的情况,而是要一大一小,一强一弱,比如80%对20%,70%对30%,或者60%对40%,这样才能保证一个核心股东的地位,一切才会有序,公司才会健康发展。 两人合伙,不可避免也会有两个人都很强的情况,这时候两个人一定要能够高度互补才行,比如一个外向、一个内向,或者一个懂技术、一个懂管理,就像夫妻两人,一个主内,一个主外,这样内外互补,家就会很和谐。潘石屹和张欣就把这种互补做到了极致,潘石屹擅长商业谈判、销售、与政府打交道,张欣擅长建筑艺术、空间设计,他们各自发挥专长,共同打造了SOHO中国这样一个商业地产帝国。对这样的互补合作,潘石屹说过这样一段话:“找公司合伙人,不要一个班的同学,你会的他会,你不会的他也不会,这是败笔。做合伙人最重要的是要互补,这才是一个好的合作基础。我老婆是海归,我是土鳖,她从西方来,我从西北来,所以,完全不一样,我们就互相看对方的长处。” 多人合伙,核心股东要占大股 在《中国合伙人》这部影片里,我们看到三个合伙人的股份分别是成冬青51%、孟晓骏25%、王阳24%,成冬青的股份大于孟晓骏和王阳的股份和,即第一大股东的股份大于第二、第三股东的股份总和,这是三人以上合伙时比较理性和稳固的一种股权结构模式。正是在这种股权结构下,这三个人不管怎么冲突,怎么闹的不可开交,始终没有散伙,最终成就了“新梦想”的成功。 当股东人数有很多时,比如有五位以上,可参考的原则不仅是第一大股东的股份要大于第二、第三股东的股份和,同时第一大股东的股份还要小于第二、第三、第四股东的股份总和,这样才不仅会使大股东安全,还会使小股东也感到安全,相互约束,不能胡来。也许有人会问,这样的安排会不会有第二、第三、第四股东联合起来对抗第一大股东的可能?如果这种可能变成现实,那么这个第一大股东的能力就真的值得怀疑了。 腾讯公司在初创的时候,马化腾和张志东等5个人共同出资50万元,马化腾出资23.75万元,占股份47.5%,不到一半,马化腾的观点是“要他们的总和比我多一点点,不要形成一种垄断、独裁的局面。”同时他又要占大股,因为他认为“如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候也肯定会出问题,同样完蛋。”腾讯能够度过艰难发展到今天的规模,不能否认其从合理的股权结构所起到的助推作用。 股权原则,保证核心股东控制权 初创企业的股权结构,不能高度分散,也不能高度制衡,任何时候都要有核心股东掌握组织的控制权,这是最基本的游戏规则,也是中小企业能从小做到大的最关键的一步。中小企业创业的时候往往不大懂游戏规则,基本上是一种草莽式的创业,不知道套路和规范,很容易犯错,这时核心股东掌握组织控制权就显得特别重要。因为只有这样,才能在将来的发展过程中有完善和修正的空间,如果没有控制权,一旦发现有错误,就会连改正的机会都没有,这对初创企业来说是非常致命的。不能纠正错误,企业就不能健康发展,就没有未来。 所以中小企业在初创期特别是治理还不规范的时候,做股权结构设计一定要关注核心股东对组织的控制权,只有这样,核心股东才能掌握企业的命运,让企业从初创起就带着能健康发展的基因。 人是企业的基础及柱樑。但一个人无论有多少知识、技能,只要不愿去做,还是不能为企业创造绩效。实现管理层对企业的忠诚和信心,不仅需要凭借企业的硬实力,还需融入软实力。在所有的机制中,唯有给自己做动力最大、效率最高、成本最低,而股权激励是实现这种方式的最好工具。有效的的员工激励,能在一定程度上帮助企业留住人才,留住业绩。 欲学习如何实现人与组织协同发展和了解课程详情,请查询《股权激励•股权设计》网站  

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辞退或留下从来都不是看能力!

在职场的江湖上,有能力的你是桀骜不驯还是顺应潮流,取决于你对规则的理解和敬意。 我之前在某公司做业务,到公司没多长时间就新来了一名同事。当时部门经理手把手的教他业务内容,他还一副我什么都懂的样子。 一次经理分配给他一个任务,晚上回来时发现他一天什么都没有做,忙一些无关紧要的事情。经理实在很恼火,随口说了他两句。没想到他竟然找了一大堆理由,还埋怨经理交代错工作内容了,一副他没有做错任何事情的样子。 部门经理为人随和、谦逊、没有领导架子,想想他新来的,不跟他一般见识。经理把最简单的文档整理的工作交给了他,让他在指定时间内完成。没想到他写好后直接越过经理发给了我们的顶头上司。他打心底没有把部门经理放在眼里,经理很生气。 经过再三考虑,我们的部门经理终于将他辞退。   在职场上,被辞退或是被留下,从来都不是看能力。 懂得尊重和服从 团队中每个人各司其职,才能让团队正常运转,所以要懂得尊重和服从。一般上司拥有更大的责任,他们在团队处于领导地位,他们所做的决定大多是顾全大局。 尊重并服从上司指派的任务是团队成员最基本的责任,只有团队强大了,个人利益才能够得到满足。 甘做云梯等于埋没自己 要让上级及时了解自己的工作进展,不献媚,但也不能将自己的工作成果埋没。有时候甘做云梯、惜字如金,只能让自己的努力白费。如果不能让上司看到你的能力或是进步,这样的员工很可能成为上司眼中的无用人。 在职场,越得意越冷静,越失意越倔强。员工往往将上司视为对立面,越是没有进步就越不想与上司建立关系。但是上司之所以是团队的领导者,一定有他的过人之处。学会与领导沟通,获得工作中的建议或是宝贵资源,将工作更高效的进行下去。 与上司心里距离远了,自然就会对员工的工作看不惯。学会与上司建立平等的、相互理解的良性关系。常与上司沟通,传达自己的工作进程、方向,有利于上司了解员工的工作开展情况,帮助员工梳理工作内容,理解员工的不容易。 对临时工作有责任感 工作除了本职任务,还有上司临时交代的其他紧急任务。之所以交给下属员工,一定程度上是上司对员工的信任。 有个即将退休的老木匠,老板要求他最后再建一座房子。老木匠勉强答应了,但是告老还乡的心已经收不回的老木匠,根本没有把心思放在建房子上。用料不如以前严格,做出的活也不如以往的水准。 交工的那一天,老板把钥匙交给了老木匠说:“这是我送给你最后的礼物”。老木匠愣住了,大家也都看到了他的后悔和羞愧。他一生建了好多好房子,但最终却为自己建了一套粗制滥造的房子。 一定要保持对工作的责任心,把握每一次机会,这有利于职业发展。既然是临时分配的任务,就说明事情紧急,如果能够高效完成,上司定会对你刮目相看。 可以抱大腿,不能拖后腿 选择一个优秀的团队能够迅速提高员工的能力,可以适时抱团队的大腿。但是切忌拖公司后腿,成为团队的麻烦制造者。 要把眼光放得长远一些,不要贪图眼前的利益而放弃长远的目标。多事之人,往往会给公司带来利益上的损害,迟早会被公司辞掉。 想让领导放权,就先让领导放心 做一个能够协助上司做事的好员工,才能让上司放心的将权利。用人不疑人,是对团队领导的要求,但是一个好上司一定会对嘴慢漏事,脑慢错事,心慢误事的员工心生疑虑。有时候风很大,但是船不行。有些员工即使被寄予厚望,也会被不求上进的性格所耽误。 员工需要不停的学习、进步,在协助上司完成工作的同时丰富自己的经验。有时候反思自己比抱怨上司更值得推敲,毕竟机会需要靠自己争取,而非别人施舍。 切忌加深矛盾,破坏关系 当遇到不公平的待遇时,切忌挑唆同事与上司之间的关系。枪打出头鸟,带领同事闹事不但不能解决问题,反而让自己的处境更难堪。 工作中难免会遇到不公平待遇,这个时候要冷静处理。通过合理合法的手段向公司提出疑议,切勿把自己变成团队矛盾的导火线。 对问题及时反应 对工作中出现的不公平,及时做出反应。任何一家公司都有自身还未发现的管理漏洞,员工通过亲身经历,对公司管理上出现的漏洞做出判断,并通过正确的途径进行反馈。这不仅能够解决自己在工作中遇到的问题,还能帮助公司完善制度。 尊重公司的决定,但不能一味的遵从上级的指示,要根据实际情况分析、思考。一定不要鲁莽行事或消极应对,最终受伤的很可能是自己。 人品决定职业高度 走在职场中,出类拔萃的能力,能让你很快的脱颖而出。但能力也只是混迹职场基本条件,只有好人品才能够将你推向职业生涯至高点。 人品好坏,直接决定员工的责任心,在工作中面对错误或竞争时是否有正确的选择。良好的品格能够将工作向好的方向发展,员工在行业内好口碑自然也就建立了起来。不管走到哪里,都能得到一份不错的工作。 一个企业从不缺少圆滑的人,有担当的人,才是企业真正稀缺的。而好的人品,是有担当的前提。 文章来源:搜狐网 如何建立共创共赢、长期恒定的利益分配机制?如何让员工主动加任务、提目标? 如何让员工自发降成本、要利润?如何让员工不争资源,减少内耗? 如何让员工自己给自己干?如何让企业自动运转? 一切答案就在自主经营与增量管理,欢迎浏览《自主经营与增量管理》网站。https://wma.my/growthmanagement/  

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