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透过商业本质 看“互联网+”现象

互联网的出现只不过让商业回归到了商业,让商业更像商业,市场更像市场,客户更像客户,员工更像员工,人更像人。 现在“互联网+”很火,火得让很多人恐慌,特别是传统行业,各种理论也是眼花缭乱,再加上一些江湖骗子招摇,让很多人雾里看花一样。其实“互联网+”,这些年很多企业也都在尝试,现在只是给了它一个统一的名称而已,比如淘宝、京东、支付宝、微信钱包、滴滴打车、自媒体等,现实中我们也一直都在触碰着“互联网+”的各种实践,所以“互联网+”并不神秘。如果从另外的角度去看,无论是“互联网+”,还是“+互联网”,都属于商业的范畴,都离不开商业的本质,从这个角度去看,就会让我们从容一些、理智一些。以下是市场、商业、经营、管理及人性等5个角度来看“互联网+”…… ~从市场的角度~ 市场经济的敌人是专制、垄断、权力,崇尚的是公平、自由、法制。我女儿今年暑假从美国回来在北京打工,感叹国内移动互联网的开发运用比美国发达,生活太便利,特别对年轻人。为什么互联网可以在中国发达,而在美国、德国、日本却不那么发达?因为在中国权力垄断了太多领域,遏制了市场经济的正常发展,而互联网的出现刚好可以摧毁权力、摧毁垄断,可以让诸如出租车公司、银行、报纸、电台等这些机构失去垄断地位,释放市场经济中被压抑的活力,重新配置被浪费的资源。包括以前的“渠道为王”,同样面临着互联网带来的冲击。互联网的出现确实做到了让权力失效、让金钱失色、让垄断失控、让领导失策,让市场回归到真正的市场,让消费者享受市场的公平和正义,免受垄断和权力的压榨。所以“互联网+”是市场发展的必然趋势,是把市场的主动权让给客户。 ~从商业的角度~ 商业的本质是交换,交换必然带来交易费用,减少交易费用一直以来都是大家努力的目标之一。互联网的出现,让信息更加通畅和透明,物流更加便捷,B2B、B2C、F2C、C2B、C2C、C2F、C2M等各种商务模式的出现都是在减少中间环节,去掉中间商,从而降低交易费用,让利于消费者,让商业回归到商业的本质。互联网对于人类最大的价值就是打破时间和空间,所以如果你还是代理商或者是经销商,在移动互联网时代那真的就要小心了。 ~从经营的角度~ 德鲁克说“企业的定义是创造客户”,只要能为客户创造价值,特别是在你的领域或细分市场做到数一数二,无论你会不会、用不用互联网,都会有客户找到你,有互联网公司去为你服务,只不过有了互联网可以让客户更方便的知道你,仅此而已。比如每年春节,中国人去日本买了50亿元的马桶盖,他们没有用互联网,生意却好到火;还有LV包,虽然买起来不方便,照样有成千上万中国女人漂洋过海去买;还有褚橙,也因为品质好,才有本来生活网主动去找他们,看起来好像是本来生活网成就了褚橙,其实是褚橙成就了本来生活网。 另一方面,创造客户的最好方式就是要让客户价值驱动,满足客户需要,以销定产、以需定产,从以前的经营产品,到现在的经营人的情感,更加强调个性,尊重客户;以前是大众流行,现在是小众个性。所以就出现了C2B、C2C、C2F、C2M等模式,归根到底就是把主动权交给客户,让客户真正成为上帝,比如红领的工业4.0、荣昌的e袋洗等。所以未来会出现一批小而美、小而专、小而精的企业。 ~从管理的角度~ 美国经济学家科斯指出,企业本质是一种资源配置的机制,企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。也就是说企业存在的价值要优于以市场方式存在,如果企业内部生产的东西比买别人的贵,那么移动互联网就会一步步消解企业存在的既有价值,所以移动互联网时代对企业内部管理的冲击,才是最为可怕的,它让人和人之间没有距离,组织和组织之间没有边界,它会使传统企业的根基逐步消融。 美国著名学者钱德勒说“战略从属于时代,组织从属于战略。”所以时代变了,组织模式也要跟着变。稻盛和夫说,经营的本质是创造高收益,是价值最大化,成本最小化。既然这样,企业为节约成本,就要尽可能在企业内部市场化,取消内部层级设置,去掉中层,建立内部市场化的组织、扁平化组织,甚至是平台化的组织,从而成为无边界、无领导、无层级、无中心的“四无”组织,如稻盛和夫推崇的阿米巴经营、海尔的自组织、韩都衣舍的小组制,包括 BAT打造的巨大的平台组织,还有现在兴起的创业孵化器等为别人做嫁衣的平台组织,都是围绕战略所做的组织变革,所以从管理的角度来看,“互联网+”就是要使管理简单化和容易被坚持。 ~从人性的角度~ 管理的核心是人。管人最好的境界就是充分尊重人性。无论是对员工还是客户,尊重人性就是让“人人做主”。现在的职场主力“80后”或“90后”,他们一出生就是爷,让他们像“60后”或“70后”去做企业的螺丝钉,几乎是不可能的。互联网推崇的是开放、平等、协作、分享,人们称之为互联网精神,其实质是普世价值在互联网上的体现,这就是人们特别是年轻人喜欢互联网的根本原因。张瑞敏说:“互联网时代的组织应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方,这才叫自组织。”内部市场化、小组制就是这样的自组织,尊重人性,让人人都是领导、人人都是中心,自主经营、自由组合、自我淘汰,把管理的主动权让给员工,从而大大提高组织的灵活性和竞争力。 对客户来说,O2O的模式,就是让客户充分体验再去购买,同时也给客户带来方便和快乐,目的也无非是真正的尊重客户。这种商业模式的创新就是要让人回归到人,让产品有人格,一切因人而聚,一切因人而止 。 找出准自身的细分市场 互联网的出现只不过让商业回归到了商业,让商业更像商业,市场更像市场,客户更像客户,员工更像员工,人更像人。所谓的“互联网+”和传统企业转型,也无非是上述几个层面的一部分或几部分。“互联网+”绝对不是可以一蹴而就的,也不是可以全盘照搬模仿的,别人的成功模式也未必适合你,跟风一定会失败,因为企业内部的条件是有千丝万缕的差别的。面对“互联网+”的大潮,还是要秉承着商业的本质,根据自身的条件,找准自己的细分市场,才不至于被潮水吞噬。比如有人发现私家车资源是一种浪费,于是产生了打车软件;SOHO中国要与Uber合作,是因为SOHO中国看到了自身存量资源的浪费,要提高存量资源的利用率以解决环境资源的约束。

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如何造就愿承担有抱负的员工?

在现代社会,通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景,四种方式都非常必要。 设高要求才可激发员工干劲 最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。 在各行各业中,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,这样做能更进一步给员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。 我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。 自主管理培养员工学会承担风险 为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准,实施自主管理,因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬,让员工认为公司并不是真的在意他们的表现,因此也降低了他们为公司奉献的意愿。 根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。 但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,更要知道他这样做对于企业有何贡献。 拥有管理者的愿景 职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。 当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。 有机会当上领导 但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。 一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而,企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富及公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。 在每个企业中,都有许多活动不属于企业经营的范畴,这些活动必须有人负责,但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系,对于企业成败的影响也微乎其微,因此不需要由管理层来主事。每一项活动本身似乎都不是那么重要,但是加总起来又很庞杂。对员工而言,这些活动非常重要,因为直接影响到他们的社交生活。 如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。 结论: 我要声明一点:我相信在企业经营的领域,员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”,自然也就没有“职权”。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议,以及其他组织虚胖的症状。只是主张都要做的事,就应该以合情合理的方式把它做好,但是用较少的人力来做。 要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易,但是却非这样做不可。今天,我们拥有充足的工程知识,能够有效设计个人和团队职务,以达成最高绩效。我们也拥有社会知识,知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下,我们还有一套生产和销售系统,可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。 如果员工本身没有表现的欲望,那么即使有这些机会,也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施。 文字来源:德鲁克《管理的实践》

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老板为何抢着实行自主经营?

在企业管理上,有效的授权是经营者的一项基本职责。授权是把部分工作交由有能力者做的管理过程,借此鼓励及训练员工自主管理。然而,授权并不意味着放弃自己的职责,反而是准许并鼓励他人来完成工作,达到预期的效果,同时你自始至终对工作的执行负有责任。 阿米巴经营模式中员工自我管理作为领先企业的创新实践,越来越广泛的认同、学习与创新。到底其经营有什么特色?员工自我管理对于组织建设确实有着莫大的推动力,其具有3大价值: 1.有利于构建绩效组织。组织绩效根本上取决于员工个人绩效。员工自我管理有利于调动和激发员工自发性、主动性、创造性的工作动力和成功渴望,从而创造个人卓越绩效,为组织绩效奠定坚实基础。尤其是在文化创意等高智力行业上,自我管理、结果导向、弹性时间等在管理中体现得格外突出。 2.有利于构建活力组织。组织持续成长的关键在于能否长期保持创新动力与活力,尊重个性、激情阳光、活力向上的组织环境建设至为关键。现今,80后乃至90后的年轻人已经逐渐成为职场生力军,员工自我管理是适应新的时代背景下对员工个性的尊重和有效激发员工活力的必然要求,更是新的时代背景下构建活力组织的重要元素。这种趋势未来会愈来愈显得突出。 3.有利于构建和谐组织。你或许认为组织和谐关键应构建于整齐划一,其实并非,而是恰恰在于多元和包容。员工自我管理的基本假设是员工具有多元性,相信员工能够自我管理,相信员工自我管理的效果要更好,因而员工自我管理是组织包容性与文化包容性的重要体现。一家企业越是体现多元和包容,组织的和谐程度、凝聚程度越是强大,而不是相反。这一点,已经被许多优秀企业如韩都衣舍、华为所证实。 员工的自主经营是阿米巴经营的核心价值所在,在员工心态稳定与平和的时候,其智慧和能力才能表现至最优,潜力也可以最好地发挥出来。而懒散、没有责任心、不合规章,根本谈不上创造力和活力。若是对员工施加强大压力,末位淘汰,甚至把员工视为一种企业工具,也不能释放他们的激情和活力。因此,只有让员工自主经营、自我管理,全体员工在宽松沟通组织中激发活力,协调工作才能显现更加平稳。而在组织团队工作氛围更加轻松下,员工活力释放也会得以体现。 课程介绍: 通过回归经营权,大大调动员工积极性。 通过独立核算,实现人人为自己干。 通过自负盈亏,让员工关注成本和利润。 通过自主经营,让员工每天充满目标感‘与成就感。 通过强监控权,规则内的事情自己说了算。 通过责任下放,让管理变得简单,解放老板。

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