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老板和董事相处的艺术

企业在建立董事会后,面临的最大挑战就是如何完善董事会建设,使之规范、有质量、有效率。健全制度的背后是老板(大股东)和董事之间的相处技巧。如果说制度是科学的,那么相处技巧就是一种艺术。 董事会建设是公司治理中很关键的一环,但中国人骨子里没有这种平等的按规则出牌的文化,目前还是一种围绕着权力,一个人说了算的文化,董事会建设从本质上来说还是比较难的。现阶段,很多公司尤其是初创企业的董事会基本上还只是一个形式,不能完全发挥其应有的作用,很重要的一个原因就是董事会建设还不完善。在这种状况下,老板和董事如何做到有效、理性相处就显得尤为重要。 请能人来定规则 公司治理是一个漫长的过程,必须一步一步把基础打扎实。但是现实中全才的人不多,每个人的知识架构都有局限性,如果能有明白人指导就会容易很多。所以老板要尽可能去找那些在公司治理方面有比较清醒认识和实践经验的人做独立董事,比如古井贡酒就曾经在2008——2011年间聘请了中欧商学院的丁远教授做独董,通过战略转型,成就了一段业绩佳话。 凡事先定规则才会有序。对于初建董事会或者董事会建设还不完善的企业来说,首先要做的就是请能人进来帮忙把董事会的规则做好,少走或者不走弯路,使公司早日走上良性发展的轨道。 老板要和董事一起制定规则,不可完全放手,因为董事特别是外部董事对公司的了解会有盲区,但是老板不可因此搞一言堂,太强势,搞成个人主义。磋商是很重要的,经过磋商而来的规则,印象深刻,可执行性强。 老板要守规则 民主决策虽然不是最好的决策方式,却是最安全的,目前还没有找到比民主决策更好的决策方式。德鲁克说,没有反对意见就不做决策。作为老板要明白,大家反对你不是为了反对你而反对你,而是为了帮你完善决策。 建立董事会的终极目的是提高决策效率和决策质量,避免一个人决策给公司带来灾难性的风险,所以老板要有意识地主动和董事一起,建立并遵守规则,把一个人说了算改成大家按规则出牌,民主治理,达成董事会本来的目的,慢慢形成自己的董事会文化,为公司的长久发展打下坚实的基础。 老板和董事都要遵守规则,但是老板要主动一点,当自己的意见、建议被否决的时候,老板一定要执行表决的结果,或者有意识地让大家否决你的意见,给董事传递一种良性信息,让大家找到做董事的感觉,体会到董事的价值所在,否则如果还是坚持一个人说了算,规则也就破坏了,建立董事会就没有意义了,所以老板要带头遵守规则,让董事会有一定的话语权。 让董事像主人一样 让董事像主人一样参与公司治理是老板的责任和义务,也是董事应该做到的。老板不要让董事成为摆设,而董事也不要拿自己当客人。 给别人安全自己才安全。老板在董事会里一定不要有绝对的控制权,否则董事就成了摆设,而是要适当的让出否决权给大家,让外部董事和小股东可以联合起来否决你,这是最基本的原则,也是让董事有主人感的最好方式。 中国的企业,大多是一股独大,老板很容易产生一种主人心态,而小股东和外部董事则会有一种客人心态,认为这是老板的事,和自己没有太大关系,主人、客人的心态太明显对公司的健康发展是非常不利的。老板要主动打破这种局面,董事也不要拿自己当客人,都按规则出牌,按照规则履行各自的职责,让主人忘了自己是主人,客人忘了自己是客人。 受传统文化影响,中国人不喜欢冲突。“一团和气”是大多数中国人喜欢的状态,但是在董事会里没有不同的声音却未必是一件好事。当董事会里都是一个声音的时候,老板就要理性地分析一下这个声音的可信度到底有多高。一项正确的决策,必须从正反不同的意见中才能获得。老板不要害怕董事会里有不同的声音,可能恰恰就是这些声音会让你发现也许是隐藏很深的问题和风险。 董事要引导老板按套路出牌 作为董事,特别是独立董事,对董事会的治理是有基本认识的。独立董事要和老板一起做好董事会的规则,通过规则让习惯一人独大的老板慢慢学会按套路出牌,当执行规则形成习惯,才可以摆脱一个人决策、一个人说了算的旧习。有时可以利用一些规则让老板意识到董事会的严肃性,比如采取无记名投票的方式对老板坚持的某个有争议的事项表决,虽然结果是被否决,但是不会让老板和董事陷于太尴尬的局面,也算是给老板一个教训,不可以像以往一个人决策那么随意。  给老板试错的机会 在中国,不管是上市公司还是非上市公司,现在通常还都是大股东治理阶段,基本上还是大股东一个人说了算,严格意义上说,董事会不会起太大作用。做为董事,需要理性去看待这个现状。毕竟公司是人家的,他要承担最大的责任,所以有些事还是可以让他一个人说了算的。董事存在的价值不是看到错误就去争论、纠正,而是看着老板不要犯致命的错误。只要不是关系到公司生死存亡的,或者即便是错了也不会带来太大损失的,有时候明知道是错的,也要给他一个试错的环境,一个成长的机会。犯错会让老板真正成熟起来。董事要对老板的成长有理性的包容,让他有试错的机会。   董事要勤勉 做一个董事,特别是外部董事,要做到勤勉的义务。虽然外部董事是老板请来的客人,但是自己不能把自己太当客人,否则就会始终游离在公司之外。董事要有一个积极的心态参与公司治理,给老板提供建议、意见,尽快融入其中,而不是坐等,被动参与。即便你的意见、建议老板一点没听取,也要积极参与其中,也许是因为自己对公司了解还不够透彻,也许是老板还不能理解,这需要一个磨合期,长时间的坚持才能有效果。 虽然目前中国企业的股权结构现状决定了公司治理结构的模式不是围绕着董事会,而是董事会围绕着大股东,但是,早晚会走向围绕着董事会运转的模式,这是方向。虽然现在离这个目标还有一段距离,但是,有了方向就不怕路远,我们现在在哪里不重要,未来在哪里才重要,只要我们一起围绕着这个方向去努力,往这个方向去做,每一点付出都意义重大。

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数字自由贸易区提供中小企业转型机遇

一个企业安于现状确实是没有对或错。然而,在周遭的环境或人事不断地逼近你的企业,这种安逸现状的情况到底还能够维持多久呢?随着时代不断的进步,商业模式日渐复杂的时代。从过去是农业社会,进展到工业时代再到如今的科技时代,特别是电子商务的兴盛,加上手机应用程式的普及化,促使全世界各种新颖商业模式崛起。 中小企业占大马企业90% 在这近几年来社会中,电子商务崛起已成为全球商贸新趋势。随着阿里巴巴集团与大马政府合作协议启动后,中国以外首个数字自由贸易区正式进入大马。这项协议是打算把位于吉隆坡国际机场航空城的45公吨土地打造成电子传送枢纽,增加线上和数码服务,促进国际电子商务和互联网创新。自贸区不只作国内的电子商务物流平台,也将全面化覆盖范围,包括实践、全球供应链、支付方式。培训和就业前景,将让大马成为东南亚区的数码中心及区域枢纽,让国内中小企业的贸易跨足东盟,通向全世界。 或许你不知道,当一个国家拥有更多具有高增值的中小企业,就会产生更多的中产阶级,同时这也意味着有关国家的经济会更稳定和持续成长。多年来,大马国内企业超过90%以上是中小型企业,但对整体国内生产总值贡献率却不太理想,比如在2016年的中小型企业只占全国生产总值36%。而政府自行设定中小企业在2020年的国家生产总值也仅达至41%。从数据来看,中小型企业的生产力还需更多外在力量催化才能变得壮大。 如何改善中小企业发展? 对于许多中小企业,数字自由贸易区仍是一项相对陌生的新企业措施。实际上,它是一项提供中小企业发展平台的计划,将鼓励国内传统实体企业,尤其是中小型企业模式能转型至电子商务领域,帮助他们提高生产总值及解决成本问题。与此同时,数字自由贸易区也专为年轻创业者而设,任何有好生意点子的年轻人,都可通过这个发展平台创业,实现他们伟大企业梦想。 随着自贸区顺利落实后,大马在未来经济结构将获得彻底改变,届时国内无需依赖引进外劳,也有助降低社会问题。相反的, 还会创造达6万个工作机会,让早期流失的高技能人才回流,更能借此把世界各国的专才吸引来马,大大提升大马的中小企业的竞争力。 面对这股巨大商业新趋势,身为中小型企业者必须把握改变的机遇,不论外围如何超出我们所控制的范围,只要随时做好各种准备拼竞争力,把危机当成改变自己的机遇,就算前路有多么艰辛难走,你的企业仍能屹立不倒,再创高峰。你必须牢记这一句话:“世界不停在改变,你不主动去改变,最终就会被世界改变或淘汰,没人会一直在原地等待你,时刻改变才能企业永续发展,也是企业经营者必有的处事观念。” 开拓更广阔的发展空间 从宏观与国家经济发展长远来看,数字自由贸易区是为国内中小型开拓更广阔的发展空间,引领大马进步繁荣。一旦顺利落实计划,虽然可以预见传统零售业将逐渐没落,但也可以预见,更多的新一代行业的兴起,并将带动许多其它企业,特别是运输物流、生产加工,也有更多的是辅助服务业的蓬勃发展,特别是专业律师、会计师行业以及房地产业等。 相信每个老板都不想看到辛苦创立的事业,最后走到倒闭结业的宿命!如今,做企业不能再以紧守的企业手段经营,因为你会发现原有的优势,可能一瞬间会被跨业跨界的竞争者抢走,你只有持续保持前进,才是未来企业生存方式。

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如何造就愿承担有抱负的员工?

在现代社会,通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景,四种方式都非常必要。 设高要求才可激发员工干劲 最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。 在各行各业中,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,这样做能更进一步给员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。 我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。 自主管理培养员工学会承担风险 为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准,实施自主管理,因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬,让员工认为公司并不是真的在意他们的表现,因此也降低了他们为公司奉献的意愿。 根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。 但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,更要知道他这样做对于企业有何贡献。 拥有管理者的愿景 职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。 当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。 有机会当上领导 但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。 一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而,企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富及公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。 在每个企业中,都有许多活动不属于企业经营的范畴,这些活动必须有人负责,但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系,对于企业成败的影响也微乎其微,因此不需要由管理层来主事。每一项活动本身似乎都不是那么重要,但是加总起来又很庞杂。对员工而言,这些活动非常重要,因为直接影响到他们的社交生活。 如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。 结论: 我要声明一点:我相信在企业经营的领域,员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”,自然也就没有“职权”。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议,以及其他组织虚胖的症状。只是主张都要做的事,就应该以合情合理的方式把它做好,但是用较少的人力来做。 要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易,但是却非这样做不可。今天,我们拥有充足的工程知识,能够有效设计个人和团队职务,以达成最高绩效。我们也拥有社会知识,知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下,我们还有一套生产和销售系统,可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。 如果员工本身没有表现的欲望,那么即使有这些机会,也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施。 文字来源:德鲁克《管理的实践》

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