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既然人不可靠,为什么还相信自己可靠呢?

不管什么样的老板,都要切记不要相信自己大于制度,要对制度有敬畏感,只有这样才能形成企业里制衡。 作为老板,都知道人是不可靠的,应该相信制度,也制定了很多制度,但是能够执行下去的却不多,很多都成了摆设,更谈不上效果了,公司内耗严重,管理成本逐年升高,员工不满,团队不稳,人才培养跟不上。这让老板很无奈,也让老板很困惑,不知道这究竟是为什么。 明知人是不可靠的 每一个个体的人也许在某一个时间段是可靠的,但是人是会变的,环境会改变一个人,若环境不好,坏人很难变好,好人却很容易变坏,而且人会有情绪,情绪会左右一个人的判断和决定,致使其理性不够,所以,人大多不能保证自己永久可靠,老板也一样。 如果把权力交给人却没有相应的约束,那么人慢慢就会学会暗箱操作,时间长了就可能无恶不作,因为绝对的权力必定会产生绝对的腐败和流氓。如果把权力交给了小人,结果就会更糟,比如那些肆意践踏人的生命的城管人员等。 如果你是老板,权力完全在你手里,那么你的喜怒哀乐,就会给别人带来不安全感。人治的结果,会培养一群马屁精和奴才,有能力的人却会走掉。因为能人不喜欢这样的人治,更喜欢相信制度的力量。事实上,越是专制的老板,手下的奴才越多,因为越是能人越不愿意也不需要做奴才,越是没有能力的人越喜欢做奴才,因为做奴才可以从老板那里得到自己通过能力得不到的东西。 所以,都知道人是不可靠的,那么也应该知道寄希望于靠人的自律来管理企业在今天就显的很不靠谱。 明知该相信团队、系统 近百年来,越来越多的国家实行了民主制度,不再把国家的未来放在一个人身上,而是放在一个团队或者组织上,依靠集体决策,限制个人意志的强行介入,所以他们的发展是良性的,民众也生活在免于恐惧的自由空气里。而文革,则是把一国未来放在一人身上的典型。 对企业来说,建立一个有规则、敬畏规则的团队是至关重要的。前段时间万科被收购,大家提的最多的就是万科的团队,万科最值钱的就是团队,还有华为、联想,他们也都拥有一个非常完善的制度体系,这是他们这么多年来可以立于不败之地的有力保障。 团队是规则的载体,规则是通过团队来建设、执行和修正的,规则因团队不断完善,团队因规则不断成熟进步,从而更好的完成组织的目标和任务,避免甚至杜绝人治中的乱象。 知道道理,为什么效果不好? 人是不可靠的,要相信制度,老板都知道这个道理,可是为什么效果不好? 事实上,几乎90%的企业表面上是法治,实质上还是人治。在制度与老板本人之间,老板首先还是相信自己,其次才相信制度。很显然,在这种逻辑下,其企业管理的本质还是人治。 在人治的情况下,首先破坏制度的一定是老板,因此就形成这样一种怪像:管大的人在破坏制度,让管小的人去执行制度。老板认为制度是用来约束别人的,所以就带头违反制度,管理者也会认为制度是约束员工的,所以会对员工颐指气使,员工就会很不服气,执行力就会降低,这样一级压一级,越来越离谱,最后形成公司的虚假文化,说一套做一套。结果有制度还不如没制度,团队建设和系统建设成了假的。 由此可见,老板相信自己超过相信制度是很多企业不能很好执行制度的重要原因,也是很多老板还没有意识到的。   既然人不可靠,难道你就可靠? 老板只是比别人多了一重身份而已。人性的弱点谁都有,区别只是程度不同而已,既然这样,你凭什么相信你自己是可靠的?逻辑不对结果就不会好,所以既然相信人不可靠,那么也该相信自己不可靠。 即便你真的可以保证自己永远可靠,可是等你把企业交给接班的人,你能保证接班的人可靠吗?既然不能保证都可靠,那么在制度与人之间,就应该相信制度,而不是相信自己或者某个人。 让制度大于老板,依法不依人 人是感性的,制度是理性的,制度是用来约束权力和人性弱点的。人是魔鬼与天使的结合体,只有有了制度的约束,才能更像天使。比如1980年,卡斯特罗为了报复美国制裁,放开了对港口的控制,故意让15万名囚犯、精神病患者和妓女逃难到迈阿密。可是经过30多年,今天的迈阿密却发展成为具有世界影响力的超级大都市,美国第 十一大城市,有“中南美贸易金融之都”之称。由此可见,好的制度会让坏人变好,好人不变坏。   对人性的理解影响制度建设。西方哲学往往都立足于原罪,比如16世纪法国的约翰·加尔文,秉持圣经,强调人性的完全堕落,如不加以制约,几乎必然带来骄傲、狂妄和败坏。1787年,美国的开国之父们正是以这样的人性观为基础设计了美国政体。 关于限制总统权力,杰斐逊说:“我们都知道,华盛顿先生是个品德高尚的人。但是我们并不知道担任总统若干年后,他会变成什么样的人——因为人性有弱点,而且是会变的。我们更无法知道,一百年后的美国人民,选出的总统会是什么家伙?所以我们今天要立法,限制总统的权力,保障美国人民的基本权利在任何时候都不被侵犯。” 所以杰斐逊坚持总统必须有任期,不能无限制、没有期限地掌握国家最高权力。同时极力促成参众两院的设立,以国会和参众两院来限制总统的权力,约束总统的行为,正是这种三权鼎力的制度,成就了发达文明民主的美国。 所以让制度大于老板,依法不依人,是企业施行法制能够取得成效的根本保障。不管什么样的老板,都要切记不要相信自己大于制度,要对制度有敬畏感,用制度约束自己,完善自己,建设团队,群体共治。只有这样才能形成企业里制衡、分权、民主、尊重的法制管理环境。

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合伙人之间到底靠什么相处?

人是会变的,所以人本身是靠不住的,唯一靠得住的就是规则。规则是一种契约。若不能够遵守和执行,一切规则都形同虚设,甚至还不如没有。 合伙人怎么合伙,股份怎么分,我在以前的文章中论述过,也谈到合伙之后需要建立规则,但是怎么建立规则、建立什么样的规则并没有详细论述。现实中大家对规则本质的认识还不够透彻,所以实践中很容易做偏。合伙人之间的规则就是合伙人的相处之道,本文就从合伙人的相处之道来分析规则的本质。 靠权力相处吗? 在中国五千年的文化传统中,等级观念和平等理念虽然一直在相互制衡着,但是平等理念并不是根深蒂固,而且相对于权力的力量无疑是弱小的。随着时间的流逝,留下来的,更多的是专制的烙印和承传,尤以现代为甚。这是基于人性自私和权力放纵的结果,人与人之间缺少了尊重和平等。在权力面前,似乎只有皇帝是一个完整意义上的人,其他都是奴才,没有尊严可言。人与人之间,也都是上下级关系,包括君与臣、父与子。中国人习惯了在外听领导的,在家听父母的,父亲不在听大哥的,丈夫不在听儿子的,在一定程度上这可以认为是一种秩序,但是这种秩序背后是不是隐藏了什么我们不愿意面对的?是的,那就是我们什么时候听真理的? 大家都知道历史上有名的“梁山公司”,兄弟们的要求就是可以大碗喝酒大块吃肉,但是大哥宋江却一心想当个小“处长”,要投靠政府,因为大哥代表着一种权力,最终兄弟们还是听了大哥的,结局很悲惨。现在,也经常会看到,刚开始几个志同道合的弟兄,一旦合伙成立了一家公司,慢慢就会变得不会平等相处了,凡事大哥都要说了算,这种现象带来的直接后果就是影响合伙人之间的关系直至公司发展,结局通常都不会很乐观。但是这种靠权力相处的模式在未来人们合伙创业时将不再占主导地位,因为现在越来越多的人,特别是“80后”、“90后”,越来越追求自我,追求独立,靠权力来掌控合伙人相处的基础已经不存在了。 靠道德相处吗? 中国曾经是一个有着深度文明的国度,一个礼义之邦,历史的积淀以及现代人传统文化精髓的缺失使得我们在和别人相处时更喜欢讲道德,讲感情,讲仁义,却忽视了这样一个事实,因为没有标准,所以感情、道德、仁义是说不清楚的,谁都会认为自己有理,小人不会认为自己是小人,坏人也不会认为自己是坏人,那么在这个基础上去讲道理、讲感情、讲仁义是没有意义的,也是说不清楚的,只是内耗而已。 正因为没有标准,所以权力成了道德的最大诠释者,权力说是什么标准就是什么标准。比如我们现在弘扬个体创业,鼓励发展私营企业,可是如果回到1950~1980年代,这些小老板们可能都会被当作小资产阶级在扫马路吧?鼓励创业的时候,你就是在为社会创造财富,“割尾巴”的时候你就是剥削劳动人民的罪犯。再比如我们曾经被鼓励多生,后来发现生多了,又被要求少生,现在发现少生又出现了问题,又开始鼓励多生,结果年轻人又不愿生了。 这种反复无常的变化,正说明了道德是没有固定标准的,是权力绑架道德的结果。其实,即便没有权力的绑架,道德本身也不是千篇一律的,每个人有每个人的道德标准,有高有低。正因为这样才造就了社会上形形色色、不同境界的人,也正因为这样,合伙人相处时是不能用自己认可的道德标准去要求别人的。因为道德是用来要求自己的,不然一定会陷入“公说公有理,婆说婆有理”的尴尬局面。 以规则来相处最靠谱 既然权力不管用,道德不管用,感情不管用,仁义不管用,那么合伙人相处到底要靠什么?那就是规则。既然是合伙人,大家在人格上就是平等的,而平等对应的就是一种规则,不是权力,不是道德,也不是感情,所以我们首先要确定的就是合伙人的规则,这是能够保证平等的基础。 谈到规则,其实大家都懂,但是真正做起来却比想象的难得多。合伙人相处的前提的前提,其实就是规则的规则(标准),比如几个合伙人,有的出资多,有的出资少,有的贡献大,有的贡献小,那么做决策时权力怎么分配,怎么做决策,谁做决策,谁做监督……这些就是规则的规则。 当规则的规则定下来之后,剩下的就是规则了,而所有的规则都要靠规则的规则来产生,比如公司大的规则由董事会来产生,公司的内部制度由公司的高管会来产生,而董事会和高管会这两个机构的运行规则,就是规则的规则,大的叫公司治理,内部叫公司管理。所以这些结构要设计好,才能产生出公司内部的规则,然后合伙人在一起相处,就可以制定出具体的合伙规则,比如收益规则、分配规则、退出规则等,在经营层面也就是内部管理层面上,我们可以制定诸如激励、流程、内控等规则。 制定规则虽然不容易,但是厘清主次和轻重以后就会容易很多,而且有框架结构可以借鉴,通常不会有大的闪失,但是规则定下来之后,还要去遵守和执行,这也是合伙人能够平等、有秩序相处下去的关键,否则规则就形同虚设,甚至还不如没有规则。 规则也是一种契约 规则其实就是一种契约。西方的发达,包括现代文明的产生,其实就是来自于契约精神。美国那个1797年死去的5岁小男孩的墓能够被完整保存下来,并且在死后100年与美国总统格兰特毗邻而居,靠的就是一个又一个的买卖契约,上面没说道德,也没说仁义,仅仅就是一种约定,大家都在遵守这种约定。表面上看只是遵守契约,实质却是一种对契约的信任与敬畏,体现的是一种精神。

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家族化不突破,企业寸步难走

随着企业的不断壮大,企业内原有的家族成员却无法适应这一变化,越来越多的民营企业正在被这一问题所困扰。为了保证企业的长远发展,那些成熟的企业家们开始了他们去家族化的实践。只有跟随企业发展的步伐,适时引进战略投资者,将提升企业的整体治理水平,强化公司的核心竞争力。 2011年,龙湖地产有限公司在公布中期业绩的同时,董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职,交由原公司常务副总裁兼商业地产部总经理邵明晓继任。此举意味着,龙湖地产管理层中企业创始人吴亚军、蔡奎及其家族成员已经全部离开,龙湖地产的去家族化进程又进一步。 同年,相同的一幕在美的再次上演:美的电器发布控股股东美的集团部分股权转让的提示性公告,美的集团的控股股东美的投资控股有限公司,拟将其所持有的美的集团15.3%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。美的集团表示,通过部分股权转让,美的集团将形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构,这有助于进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。外界纷纷将之视为美的进一步实践去家族化的变化之一。 很显然,去家族化已经成为越来越多发展到一定阶段的民营企业的共同选择,用专业的职业经理人队伍替代家族成员管理企业已经成大势所趋。 去家族化,势在必行 家族化,是中国大量民营企业具有的共同特征。平心而论,在企业发展的最初阶段,家族成员间与生俱来的相互信任、同舟共济无疑是这些民营企业仅有的几件宝贵财富之一,它帮助众多民企熬过了那段最为艰难的初创岁月。然而这一宝贵财富的正面作用并不一定是永恒的,随着企业逐渐发展壮大,不断迈入新阶段,企业内部家族成员的角色便显得愈发微妙。 首当其冲的一点便是,企业日益扩大的发展规模与家族成员有限的能力之间的矛盾。复旦大学管理学院教授胡君辰对此的解释是:“当企业发展到一定程度之后,对于人才的要求就会越来越高,一些家族成员逐渐无法胜任在企业中的工作,在此情况下,如果依旧让他们担任重要的管理岗位,那就会对企业产生非常负面的影响。” 去家族化,企业才能前行 上世纪90年代就在进行去家族化实践的天正集团董事长兼总裁高天乐,可谓是这一方面的先驱,对这个问题,他也颇有感悟。“企业做大之后,家族成员很多都无法胜任他们的工作,这时就要果断地把他们换掉。有人认为家族成员更可靠,更能够信任,但事实却并非如此,这些家族成员仗着和老板是亲戚,往往更有可能徇私舞弊,因为他觉得我是你亲戚,你不敢对我怎么样嘛。反而是职业经理人会更加自律,因为他们明白一旦工作中出现有违职业操守的事情,自己就要付出代价。” 除此之外,促成去家族化的另一个动力便是,当企业进入高速发展阶段,原有的资本积累方式已经无法满足扩大再生产的资金要求,在这样的情况下,企业通过引入战略投资者,或是上市等手段迅速获得发展所急需的资金,伴随这一举措而来的则是原本集中在家族成员手中的股份被逐渐稀释,尤其在上市之后,家族企业变身为公众企业,这也是大量民企在发展到一定规模之后常常会做出的选择。从长远来看,这一形式的去家族化对企业发展有着重要的积极意义。“引进战略投资者,将提升企业的整体治理水平,强化公司的核心竞争力。”美的集团董事副总裁黄晓明如是说。 去家族化,知易行难 许多民营企业家如今已逐渐意识到,要想突破企业发展瓶颈,就必须实施去家族化战略。然而所谓知易行难,真正要想将去家族化付诸实践,并不是件容易的事。“在去家族化的实践中,最大的困难就是老板对家族成员难说再见。”清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良说道。 的确,要让跟随自己多年的家族成员从企业中离开,这绝非易事,然而正因为阻力巨大,所以企业家在将去家族化付诸实施时就更要决心坚定,来不得一点优柔寡断。 “当初我在天正集团实践去家族化的过程中,我把包括我的父亲、弟弟在内的家族成员基本都请出了公司,当时他们对我多少都有一些不满意,但是我并没有因此而放弃我的选择,在去家族化的这条路上,我坚定地走了下来,最后也取得了不错的效果。”高天乐说道。坚定的决心促使企业家迈出了去家族化实践的第一步,而企业各自情况的差异,使得他们在具体操作中必须采用最适合自己的办法。高天乐通过让自己的父亲从公司里退出,一举奠定了天正集团去家族化实践的最终成功。而在龙湖地产,吴亚军的去家族化过程则相对较长,从2009年上市之前创始人蔡奎的悄然退出董事会,到今年吴本人辞去CEO职务,整个过程历时数年。 尽管有着许多不同,但不论是之前的天正,还是现在的龙湖,他们的最终目的都是一样的:通过去家族化,让那些无法帮助企业更快更好发展的家族成员从管理岗位上退下来,换之以适合企业发展的高素质职业经理人。“我们做企业用人,看重的是看你有没有能力,愿不愿意为这个企业去付出,而并不会因为你是我的家族成员,我就毫无原则地来用你。”高天乐掷地有声地说道。 企业稳健发展比谁掌股更重要 相对于人员调整层面的去家族化,上文所提及的在股权层面的去家族化往往更不容易实现。“对于自己一手创立的企业,企业家们一般都有深厚的感情,所以他们一般不太愿意股权被外人稀释,觉得只有当多数股份掌握在自家人手里,心里才踏实。”一位业内专家说道。 确实,有这样的想法也是人之常情,但如果一味强调家族成员对股权的控制,而放弃那些可以使企业快速成长的机会,那么最终受害的还是企业本身,在这样的情况下,这些所谓的股权价值也就可想而知。 事实上,国内一些知名民企已经在这方面迈出了不小的步伐,除了上文提及的美的、著名灶具生产企业苏泊尔目前也基本实现股权层面的去家族化,创始人苏氏家族的股份占比已经微乎其微,法国SEB集团成为苏泊尔的实际控制者。面对这一变化,董事长苏显泽表现得非常淡定:“重要的不是谁控股的问题,而是企业是否能做大做强,是否能为消费者贡献更多的有价值的产品,企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要。”   文字作者:曹子烈  

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