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干得好反而被批?别让优秀员工心凉

有句俗语叫“鞭打快牛”,讲的是这样一个寓言故事: 一位农夫有一头水牛和一头黄牛。 农夫拉着两头牛犁田,他先给黄牛套上犁枷,但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走,折腾半天没犁了几路田。 无奈之下,农夫换上水牛,水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走,但农夫还是不断地鞭打水牛。 水牛很是不解,就停下来问:“主人,我已经尽心尽力地帮你拉犁了,怎么还老是打我?” 农夫说:“黄牛不拉,只有你拉,不打得你跑快些,什么时候才能犁完田?少废话,快走!”说罢又是一鞭。 多次挨鞭子的水牛想:自己跑得越快,犁的田越多,被鞭打的机会就越多,而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草,真不公平! 最终,它挣脱犁枷跑了。 在团队工作中,“鞭打快牛”的事,也是屡见不鲜。 干工作越快的人发现,总会有更多的工作安排下来;而那些慢悠悠的人,却一直工作量比较少。 能够克服困难的人,总是在不断地克服困难;不善于克服困难的人,却总是可以得到较容易完成的任务。 工作业绩突出的人,总是会迎来更高的业绩目标;而那些业绩目标低很多的人,一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报…… 慢慢的,“快牛”也没了心力和动力,变成了“慢牛”,或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者,有的“快牛”在情绪影响下,成为团队的离心力和破坏力。 “鞭打快牛”的悲剧,实质上是领导力不足的表现,主要体现在以下三个方面: 1.不追究“慢牛”为什么是“慢牛” 在故事中,我们看到了黄牛不愿干活,农夫就鞭打水牛。农夫是否想过:黄牛为什么不干活?是不会干还是不愿干?为什么不愿干? 在团队工作中,我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”,确保不要把“快牛”变成“慢牛”。 把工作分给不擅长的团队成员,并且不加指点,就是把“快牛”变成“慢牛”。 把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”,一样会变成“慢牛”。 工作分配不公,“快牛”心生芥蒂,同样会变成“慢牛”。 2.不能及时激励“快牛” 在故事中,水牛多干了活,却没有得到激励,反而多挨了鞭子,最终“挣脱犁枷跑了”。 在团队工作中,对“快牛”的激励要及时。不公平感源于付出与回报价值的衡量比对。 对于做出贡献的“快牛”,一定不能不闻不问,甚至认为理所当然。 否则,“快牛”心有不满,“慢牛”乐得其所,团队就会变得愈加懒散,负能量占据上风,这就是向“慢牛”团队看齐的前兆。 3.对“慢牛”鞭策不足 确定“慢牛”是“慢牛”以后,就是两种结局了。农夫训练黄牛学会干活,或者农夫鞭策黄牛迫使其干活;再不然,就是杀之或卖之了。 在团队工作中,不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的无改善的存在,一定会影响团队的合力,形成反向作用力,降低团队工作效率。 提升团队领导力,避免“鞭打快牛”的不良影响,可以从以下三个方面着手: 1.让“快牛”不要变成“慢牛” 让“快牛”不要变成“慢牛”,既是一门科学,也是一门艺术。 基于工作特长分配工作与控制过程,是科学;针对团队成员个性特点分配工作与优化过程,是艺术。 让“快牛”不要变成“慢牛”,其核心是其需求的洞察和满足。一切能够满足其需求的行为都是对其有价值的行为。 只有设身处地从每个团队成员的角度出发,在工作组织过程中及时洞察其需求及情绪,才能防范于未然,保持团队的战斗力。 2.使“快牛”变成“快快牛” 使“快牛”变的更快,就要对“快牛”进行及时激励。激励一般包括物质激励和精神激励。 物质激励一定要及时兑现,不要给团队成员不切合实际的许诺,否则,一旦最后没有达成所愿,不但“快牛”会有种“卸磨杀驴”的愤慨,恐怕团队负责人也会从此失去了威信。 在矫正价值观和情绪影响方面,物质的诱惑远远没有精神的引导来得有效。给予团队成员口头嘉奖、在团队中树立榜样、适当授权、让其承担更高层面的工作、指导其进一步成长等等,都是精神激励的重要举措。 使“快牛”变的更快,也要给其喘息调整的机会,保持可持续发展。让牛耕种,前提是要喂好粮草。 “快牛”多干活是肯定的,但是,鞭打快牛也得有个限度,否则只能“挣脱犁枷跑了”。 因此一定要注意劳逸结合,任务安排要松弛有度,及时让“快牛”休养生息,以备下一次“战斗”。 3.让“慢牛”成长为“快牛” 在团队工作中,不能任由“慢牛”一直无改善的存在。能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。 鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架,放手把能力较弱的“慢牛”推上前台,迫使他们潜心学习,勇于实践,逐步提高本领。 在不断给“慢牛”压担子的同时,还要帮助其不断审视并及时改正自己的缺点和不足,调整步伐,促使其尽快成长为“快牛”。 团队“1+1>2”的合力效用,是我们一直期望的理想状态;遗憾的是,团队“1+1<2”的合力效用,却是团队工作中的常态。 激励“快牛”,鞭策“慢牛”,促进团队合力实现“1+1>2”,团队才能基业长青。 文字作者: 德鲁克

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散伙也是个技术活儿

有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。 创始人宋鑫的《致孟兵的一封信——西少爷CEO请给大家一个交待》将风头正劲的西少爷肉夹馍闹拆伙事件展现在了公众视野。 不管什么原因散伙,闹得沸沸扬扬的,都是因为分家没分好,或者不会分家,比如近日的蓝翔技校、雷士照明、以前的日钢、真功夫等。如果他们当初制定好了散伙规则或者有矛盾时会散伙,第一公众不会知道,第二不至于亲情被割裂,闹得两败俱伤。所以,好散比好合更重要,换句话说好散才是好合的开始。 丑话说在前头 现在,夫妻间少了那种从一而终的束缚,人与人相处少了一些道德的约束,在利益面前,感情和道德已经不足以约束人的行为,在这种情况下,建立规则就显得很重要。俗话说丑话说在前头,用现代的话来说,就是凡是有合作,就一定要先说好分(包括分家)和散伙的规则。 合伙的时候,其实心底里更在乎的是怎么分, 但是人们往往习惯于先约定怎么合作,忽视怎么分、怎么散伙,这其实是一种碍于面子的传统思维或者说是一种自欺欺人的侥幸心理。任何时候,任何一种合作,怎么分要比怎么合更重要。 能够合作长久是每个人的愿望,但是现实中会有太多的制约因素,俗话也说铁打的营盘流水的兵,天下没有不散的宴席。所以仅仅是走在一起共同做事,并不意味着就是好合的开始,当大家认可了分和散伙的规则,知道自己的付出能收获什么,知道万一将来散伙,自己能得到什么,损失什么,才是好合的开始,这个时候大家才会塌下心来去做自己该做的事情。 而在上市公司散伙就比较简单,通常就是卖股票,不会产生矛盾,因为上市公司有非常严谨的股东退出机制,只要遵守规则一般不会出纠纷。 合伙人怎么散伙 如果几个人合伙做事,有人中途要退出,钱怎么分? 合伙人散伙大致可以分三个阶段:1、公司成立1年内。2、公司成立1年后,没有盈利。3、公司成立1年后,有盈利。在不同阶段可以约定不同的分钱规则:1、在公司成立1年内退出的,无论公司是否有盈利,可以按原始投入退回资金。2、公司成立1年后,还没有盈利的时候退出,以账面净资产作为公司价值计算退出资金,这里的账面净资产最好是账面有形净资产,不包括无形资产。3、公司成立1年后,有盈利的时候退出,而公司又不是上市公司的,以账面净资产的倍数作为公司价值计算退出资金,这里的倍数可以根据公司盈利能力指标来确定,或者也可以找更专业的人去做,也可以每隔几年根据公司的发展调整一次。这样提前做好散伙分钱的约定,有共同的规则遵守,谁愿意走都可以,公司不会因此陷入纷争的混乱。 有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。如果公司现金流比较宽裕,可以一次性付清撤股资金,如果不是,一定要分期支付,比如1-3年,这个一定要提前做好约定。雷士照明吴长江之所以会有今天的结局,很重要的一个原因就是最早的两个合伙人撤出的时候一把把现金拿走,致使现金流短缺,从此埋下祸根,导致吴长江以后步步被动。倘若当时每人8000万的资金不是一把拿走,而是分3年或者4年拿走,即便要支付一定的利息,吴长江也不至于“病急乱投医”,股份稀释的那么厉害。虽然市场无情,资本无义,但是凡事还是可以遵循着正确的规则商量着做得更人性化一些,而不是义气用事把事做绝,把公司逼到绝路。 股权激励的对象怎么散伙? 股权激励的对象,是公司实施了股权激励之后获得公司股权的员工。他们只是小股东,不是合伙人,他们的退出就是正常离职,他们所持股份的处理方式和合伙人是不一样的。合伙人之间,账面是透明的,而像股权激励的对象这样的小股东,因为和老板还有着一层上下级关系,所以老板有时候并不愿意让他知道太多账面的东西,可能会让他知道报表数据,但是有时候员工可能也不相信老板,你给他按照账面数据分他未必相信你,那么明智的做法就是约定一个透明的价格让他退出,比如在出资3年以内,按照3年的银行利息计算退出资金,出资在3年以后怎么退出呢?销售收入是公司里所有财务指标里最透明、最直观的,而公司的价值跟销售收入是正相关的,所以我们可以用销售收入作基数乘一个系数(这个系数最好每年调整一次并提前公布),用这个数据当作公司价值计算他退出的资金,这样的结果员工非常明白。 小股东退出也要注意,尽量分期支付撤股资金,防止万一经济下滑时比较多的股东想撤出而导致公司现金流不正常,影响企业正常经营。 没有事先约定也可以亡羊补牢 如果没有事先约定散伙规则,包括夫妻,却面临散伙,怎么办?亡羊补牢为时未晚,只要明白散伙的基本规则也是可以圆满解决的。公平、透明是解决一切争端的基础,但是仅有这个基础还不够,还要大家能够心平气和的相互给对方留一条活路。雷士照明当年三兄弟闹掰,把企业作价,三兄弟平分各拿8000万的时候,谁都想一把把现金拿走,为了尽快赶走对方,三个人都同意了这样的散伙方式,没有谁去考虑,没有了现金流,企业还有没有活路。由此来看,吴长江今天的结局也非偶然。管理界有一个7人分粥的故事,说的就是怎样才能做到公平,是可以拿来借鉴的。在散伙分家这个问题上,希望集团的刘氏四兄弟却能够平稳的将亲情维系的模糊产权过渡到现代企业管理的明晰产权,而且每一次的“分家”都能让企业实现“裂变式”的发展,不能不说是一个典范。刘氏四兄弟的“分家”模式蕴含着他们的胸怀和智慧,值得每一个人去思考。 散伙规则做好就易办事 散伙,虽然让人不愉快但是也不一定就是坏事,如果合作各方见解冲突或者起了利益争执,与其痛苦维持不如分开各自发展的好。虽然散伙总会有伤害,但是只要散伙规则定好了,对任何人都不会是伤筋动骨的伤害,经过短暂的恢复期,大家都还会有不错的发展,至少不会“沦落街头”,不会你死我活的悲惨。 人在未来不明确的时候,都会往最坏处想,但是如果未来很明确,都会往最好处去想、去修复。不管是经营婚姻还是经营事业,都是一样的道理,先说好散伙规则,会让合作者内心更坦然,合作更长久,更稳定。

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让商会不再成“伤会”

一个组织是不是有生命力,取决于其价值观、理念、经营方式等基因。有生命力不一定轰轰烈烈,但一定会持续不断地成长。 现在很多老板都会加入商会或者行业协会等各种企业家组织,他们会发现这样一个规律:第一年风风火火,第二年冷冷清清,第三年分崩离析。甚至联保组织也有不成功的,我有几个朋友就因为贷款人资金链断裂等原因被拉下水,自己的企业也因此陷入困境。 动机决定结果 造成这种结果的原因是什么?首先,要看老板们加入商会的动机。大部分人加入商会的一个主要动机就是结识人脉,方便做买卖,并对此寄予很高期望。而商会这种组织是相对开放和松散的,谁都可以加入,纪律涣散,就是一帮各怀心思的人搭的“草台班子”。当商会达不到会员各自目的时,他们就会感觉和自己的预期反差很大。其次,要看组建商会的目的。不管是组建者还是参加者都是有目的的,参加者是想增加人脉,组建者想利用商会达到自己更大的目标,很多会长是想借助担任商会会长成为政协委员、人大代表等。动机决定结果,动机不纯,结果肯定不会好。 优秀商会的特点 现实中其实不乏优秀的企业家组织,我们可以通过两个经典的企业家组织来分析优秀的商会应该有什么样的特点。 第一个是泰山会。泰山会的会员都是国内达到某种量级的民营企业家,比如柳传志、段永基、冯仑、史玉柱等,著名经济学家吴敬琏做他们的顾问。20年过去了,16个会员几乎没有变过。泰山会约定:聚会时不录音、不记录、不见媒体、不邀请当地领导,所以媒体鲜有报道。从网络上仅有的一点资料,我们知道泰山会的目的是相互提醒、相互学习、相互帮扶,解决经营管理中遇到的各种困惑。他们的管理非常严格,定期聚会,缺席要交请假费,第一次1万元,第二次20万元。在相互帮扶上最有名的事件是史玉柱的东山再起。 第二个是私人董事会。私人董事会是在西方成熟市场经济国家兴起的,其组织模式通常也是15人左右,由同等规模的非竞争领域的企业老板组成,加一个专家顾问。他们也是定期聚会,一起学习,一起成长。山东齐河有一家草根企业就无意中组成了这样一个互助组织,十多年过去了,事实证明他们也是成功的。他们之间都有公正,有信用体系。据说银行给他们的授信都是几十倍于普通企业的。 可以看到这两个组织的三个共同特点,第一是封闭,会员多年没有太大的变化;第二是不功利,更多的是同命相怜相惜走到一起,但最终他们都会受益;第三是有共同的使命感、共同的价值观,就像家庭的稳固依靠血缘亲情,宗教的独立与长久是因为共同的信仰一样。 优秀的商会也应如此。 商会的生命力 任何一个组织是不是有生命力,取决于其价值观、理念、经营方式等基因。有生命力不一定轰轰烈烈,但一定会持续不断地成长。 中国改革开放30多年,过去快速发展的企业多数是资源导向型或者是关系导向型,但是今后这种粗放生产、靠资源掠夺或者靠“干爹”的企业的时代已经过去。在大环境变化时,只能向管理要效益,这就对老板自身素质提出了更高要求,老板不得不去学习。如果商学院是学习的地方,那么像泰山会或者私人董事会这样的私密组织更多的是让学习落地的地方。在这样的组织里,通过同行之间的交流、分享、探讨,可以快速而有效地学到各种管理工具落地的经验,探讨适合各自企业的有效方法。如果商会能做到这些,就会有长久的生命力。 有一句话说得好:以什么样的方式开始就会以什么样的方式结束。如果以吃喝开始,肯定以吃喝结束。如果以学习开始,肯定会以学习联结,但是很难以学习来结束。因为学习是一辈子的事,是结束不了的,除非你不想再学习了。 谁更有优势 2014年春节以来,马化腾先后推出微信红包、入股大众点评、烧钱支持嘀嘀争夺市场、入股京东四大举措,打了马云四巴掌。相信马云这段时间会非常痛苦。但是,马云的这种痛苦是注定要承受的。 马云的电商生态系统,其供应商是开放的,客户也是开放的,但惟有中间的平台是不开放的,不管谁做买卖或者谁买东西都要通过淘宝或者天猫,说白了就这一张页面,想往上排那就多出钱,这种模式就是一种垄断。有权力就有腐败,有权力就会有寻租,权力被马云垄断,马云的小弟兄们就会存在着腐败的可能。很多供应商就是在这个垄断平台上,在自相残杀式的竞争中损失掉利润。 而微信的生态系统则是全开放的,同时又不失私密。不管对谁,微信都是一个充分开放的平台,谁都可以加入,可以无限扩大自己的朋友圈,也可以建自己的朋友群。微信的朋友圈里面没有权力,没有垄断,它是高度开放的一种组织。在这种高度开放的组织之下,每个人的朋友群又都是高度私密的。微信朋友群的形式恰好是一种类似泰山会和私人董事会这样的私密组织,但它是建立在一个极其开放的平台上。 微信的生态环境是完全自由的,同时又必须遵守每个群的约定,你可以在不同的群中学习不同的知识,探讨不同的问题,交流各自的经验。这种生态环境完全顺应了大众的心理需求,满足了个体展示自己的愿望和充实自己的需要,这也正是老板们真正想要的商会应该具备的生态环境。 同学会与私人董事会有何差? 可能有人会问:我们这个企业家班也是封闭的,可以作为私人董事会组织吗?不可以。同学更多是依靠感情来维系,不宜直接和盘作为私人董事会。一个原因是虽然大多数人上学是为了学习,但一定也会有人是为了结交人脉或者怀有其他目的,成立私密组织,可能存在动机不纯的情况。另一个原因是同学会这种组织,随着毕业时间越来越长,能够聚会的人会越来越少,次数也会越来越少,是没有多少生命力的。但是,在同学会的基础上找到志同道合的人成立私人董事会,倒是一个不错的选择。希望通过这篇文章,可以让大家意识到你将发起什么样的组织,主导什么样的组织,或者参与什么样的组织,让商会真正发挥作用,不再让人伤心。

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