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年龄是创业成功的关键条件吗?

最近我有一个 36 岁的朋友,被一位台湾的“创投”在第一次见面时被一口否定 :“你年纪太大,创业一定会失败”。瞬时间,这位朋友愣在那里,感觉自己的创业梦想被对方重重地敲打一顿! 年轻有活力与干劲,年长有丰富人脉资源 就我的看法而言,只用年龄区分是那位“创投”不成熟的表现,不同年纪的创业家有其不同的优势。20几岁年轻人的创业优势在于创业的机会成本低、较了解新世代的需求等等;30多岁,甚至40岁以上创业家的优势可能在于业界人脉,更成熟的心态,对产业的了解,跟自身较充沛的财务资源。这些优势较适合在B2B(企业对企业的市场,像近期Yahoo! 台湾前董事总经理Frank 成立数位广告平台adGeek 就是最好的例子。 创业成败在于创业者素质 创业的成功与否,无关乎年纪,而关乎创业家本身的素质、准备跟客观的环境条件是否齐全。这几年大马的创业风气越来越盛行,许多年轻人也纷纷投入创业,这是好事,但创业的本质应该是解决问题,而非一种流行,我看到很多年轻人在还没准备好、条件尚未成熟的状况下就创业,这无疑是向失败叩门,虽说失败也能获得宝贵的经验,但我认为只有“经过努力和认真准备”的失败才称得上是最好的老师。没想清楚就出来创业,那叫做有勇无谋,称不上是聪明的冒险。只有在很特殊的状况下,我才会鼓励年轻人马上创业,大部份的年轻人都还是需要一段时间的磨练,累积足够的经验才具备创业成功的条件。如果你是25岁上下的年轻人,想在未来3~5创业,我会建议你针对以下的5点,好好准备自己: 特定领域的专长或知识 要创业,请先建备好你创业项目中“无法被轻易复制”的领域知识,简单来说,你的创业题目最好跟你自己本身有点关系。 建立客户与团队人脉 除了特定的领域知识,人脉也是一个难以被复制的创业优势,这边的人脉除了指生意上合作的伙伴,也包括客户和团队。创业家除了本身是个优秀的领导人,若能在身边也培养一群优秀的工作团队,当你出来创业时,这些人就会愿意跟随你的脚步成为新公司,成为企业开荒牛。此外,在业界的良好声望,也有助你拥有了一群坚实的客户。 对人的观察力和判读力 身为创业家,你会有很多机会跟人接触,包括投资人、客户、合作伙伴或是应征者,真正厉害的创业家脑中都内建了某种特殊的雷达,简单两三句话就可以判断面前的人是否值得信赖,或是某个应征者是否适合自己的团队文化。举例来说,很多公司的面试只是单纯的聊天,不会问应征者太多问题,面试官从这样聊天的过程中,勾勒出应征者的个性、价值观和做事的方法,判断他是不是适合公司的文化,创业家应该也要具备同样对人的敏锐度。 足够的创业启动资金 在大多数的状况下,在你的公司真正开始赚钱以前,你应该不会有太多收入,因此,建议创业家要维持低生活开销,以度过创业初期最艰困的时刻。如果你没准备好足够的创业启动资金,你可能拿不出钱来供养父母,或是长时间需要另一半“共体时艰”。 长时间的财务压力对创业家来说是种精神上的耗损,虽说这是每个创业家都会遇到的问题,但有做准备可以有效降低财务压力带来的负面影响。务必确保你存到了足够的创业启动资金,让你可以用最基本的生活水平过至少一年以上。   认清自己创业热情 最后一点,同时也是最重要的一点— 认清自己并找到自己的创业热情。 很多人创业是为了钱,但坦白说,创业并不是赚钱的最佳管道,创业的风险太高,付出的代价也很高(大概没有几个创业家敢说自己把健康、家庭、工作平衡的很好),如果你创业只是为了钱,那很快就会遇到瓶颈,真正能把创业家带到更高境界的不是钱,而是热情。 只有极少数的年轻人能够找到自己的热情,尤其在亚洲社会,大家从小被教导要认真念书,考上好高中、好大学,但一直到出社会之后,我们还是不知道自己该做什么,很多人一辈子活在别人的期待下,从未真正做过自己。 创业无方向注定会失败 有些年轻人创业,仍未摆脱这种模式,他们是为了获得别人的认同或掌声而创业,为了创业而创业,而没有跟随自己的热情,这种创业无法长久,注定会失败。 要找到热情并非一蹴可几,关键在于你是否有“有意识地”去体验人生。譬如拿旅游来说,有些人纯粹是去搜集景点合照,有些人则会去认真体验当地人的生活,了解不同国家的文化。 “把生活当例行公事”的人跟“有意识去体验人生”的人,这两种人的差别会越来愈明显,如果你愿意跳出自己的舒适圈去接受不同的挑战,或过不一样的生活,你会渐渐发现自己适合什么,不适合什么,也认清到什么对自己是重要的,当你形塑自己的能力越强,就越有机会发现自己的热情所在。 当你找到自己的热情之后,你就会清楚知道自己想为世界带来什么样的影响或改变,唯有清楚认知这一点,你才能坚强面对排山倒海而来的压力,同时也让你可以保持专注,不容易在创业的路上迷失方向。 结论: 每个人都会有创业梦想,在职场跟随老板闯荡多年,说实在要离开安全区,跨入冒险区真的不容易。当员工选择创业之路,所做的行业最大可能就是目前的工作。因此,这时老板不只失去一只手,反而多了一个竞争对手。未免出现这样的状况,设立股权激励的机制,无疑能解救老板,也能圆员工们一个创业梦。 亚洲股权战略管理专家马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,打造真正的利益命运共同体,使老板从经营管理的具体事务中解脱出来,激活团队,解放老板!欲知更多课程,名额有限,请速报名点击股权战略课程 

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该重新认识创始人的价值

葛文耀和平安信托之争、吴长江和王冬雷以及曾经的阎焱之争都是在中国公司法的框架之下围绕着公司控制权的争夺,投资方、创始人或创业团队都为了自己利益最大化在进行争夺。为了各自的利益走在一起,又为了各自的利益分开,从这个层面上来看,双方并没有什么对错可言。但是,背后有一个规则应该引起我们的重视,那就是这种控制权的争夺是在中国的公司法框架之下进行的,中国的公司法对企业特别是对股份公司的规定有一个基本的前提就是同股同权,在这样的法律框架下的争夺,通常失败的都是创始人或创业团队。因为就同股同权来说,肯定是出货币资本的投资方是大股,而出人力资本的创始人或创业团队是小股,因为他没有货币资本或者货币资本很少。所以在这个规则之下的游戏,通常是资本方占上风,而创始人或创业团队占下风。 创始人是公司非常宝贵的资产 以美国为例,那些在全球非常有竞争力的公司,特别是引领商业前进的公司,受人瞩目的公司,基本上都是创始人一直在领导的公司,比如苹果、Facebook、特斯拉、Google等,而创始人退休了或者被拿掉的公司,比如IBM、惠普、微软,都逐渐失去了创始人在的时候的活力和竞争力。苹果也曾因为乔布斯的出局一度低迷,如果苹果不把乔布斯再请回来,肯定不会有后来的辉煌。所以创始人对一家公司来说是一项非常宝贵的资产,创始人的作用远远超过投资人资金的注入为公司带来的作用。 保护好创始人,认识创始人的价值,不管对资本方还是对创业团队,都非常重要。在资本意识比较发达的国家,规则往往是比较灵活、比较人性化的,允许同股不同权,既兼顾了资本利益又兼顾了创始人。创始人可以通过表决权的放大,保护自己对企业的控制权,保证自己在企业中引领企业发展的权力,比如在世界范围内被广泛应用的双重股权结构,创始人的一股股票在投票表决的时候可以相当于10股甚至20股用。百度在美国上市就采用了类似的牛卡计划。这样的股权设计就是充分认识到了创始人的重要性,对创始人进行的保护。 创始人如何保护自己 创始人要明白,资本的属性决定了它的行为就是低买高卖,赚取现时的利益。资本对企业不会真正的有感情,对资本来说,企业只是一个获利工具而已,所以做实业的人最好不要让资方控股,否则他肯定会拿你的企业当猪卖,创始人最起码要有否决权。相反,创始人却是既要现在又要未来的,因为企业就是他的一条命。 作为创始人,一开始就要意识到自己对企业的价值,学会保护自己,而不是在缺钱的时候慌不择路,轻易把控制权拱手让人。有几种方式可供参考:一,在股份稀释或者不得不稀释的时候,要增加自己对公司的控制权,比如创始人可以把股份卖给别人,但是一定要要求对方把投票权委托给自己。二,通过设计规则,人为增加在董事会的席位。三,设计双重股权结构,但是这在中国公司法框架下不大好实现。我国公司法要求的的同股同权主要是指股份公司,有限责任公司没有这样的要求。所以对有限责任公司来说相对比较宽松,创业团队可以尽情地保护自己。 投资人要让创始人安心 作为投资人也要意识到,作为资本方,更多的是一种养猪的心态,把猪养大了就把它卖了。所以投资人对公司是没有感情的,有的仅仅是逐利。真正对公司有感情,拿命去做的还是公司创始人。在这个前提下,投资人一定要有意识地保护好创始人和创业团队,让他们在这家机构中有充分的安全感,有了安全感之后,他们才有精力、有心思带领这家公司走得更远、更久,投资人才有希望得到最大化的利益。最大化的利益并不意味着必须抱着公司的控制权就能获得。 那么要怎么做才能给对方安全?比如,创始人或创业团队股份很少,像吴长江的股份才2.54%,很简单,就是投资方让创始人或创业团队在董事会的席位可以超过1/3,让他们有一定的否决权,他就会感觉踏实,这样他肯定不会乱搞。同时,投资方可以再给他股份期权,让他还有机会增持他的股份,最好他的股份也能达到1/3以上,这个时候创始人就会感觉很安全了,就不会侵害投资者的利益。 很多时候,我们往往只关注结果,而不关注原因,所以很难真正解决问题。找对原因才有可能解决问题。所以我们不要考虑对方做了什么,而是要考虑一下他为什么这么做;不要考虑如何应对结果,而是要考虑如何解决产生不和谐问题的原因。 投资人要考虑的是,在投资人主导的情况下,是不是可以设计一个双赢的规则?比如吴长江,股份很少,是一个弱势群体,他是不可能来主导设计规则的,他不具备这个能力。而作为投资方,却有足够的权力空间去主导建设这个规则,设计一个双方共赢的体系。双方合作,强者更强、弱者更弱并不意味着自己就是强者,让弱者变强、强者还强才是真强,那是真本事、真胸怀。 是进步还是倒退? 明清时期,晋商之所以可以称霸天下,与其独特的股份制有关系,有钱的人出资占银股,没钱的人出劳力占身股。社会发展到今天,有钱的人有股份,没钱的人就不能有股份,不能不说是一种倒退,这也是对人力资本不尊重的一种体现。 针对频繁的控制权争夺,有两部分人需要警醒:一个是企业外群体,要知道这种游戏规则对创始人团队是不公平的。一个是当事人群体,作为创始人团队,要意识到在这个过程中要去争取权利,而且要知道如何去争取;作为投资方也要明白,自己就是一个养猪的,不会和这家公司白头到老,自己就是一个投机客,就想和别人一夜情,没打算和别人过长日子,既然是这种情况,就别坑别人。 不管怎样的合作,对创始人和投资人来说都要把握一个度。什么叫文明?文明就是双方妥协的一种结果。什么叫野蛮?野蛮就是一方用暴力战胜另一方,是暴力相向的结果。在这片土地上,公司治理没有一个成熟的文化和基因,环境有缺陷,以利益为驱动就会带来很多问题。真正意义上的合作其实是双方相互宽容、相互包容、相互妥协、一起进步的一个过程,在这个过程当中双方都要有足够的忍耐和理性,没有必要一着急都往最坏处想,并且诉诸武力,或者破罐子破摔,互相揭短,搞得两败俱伤。

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中小型企业更需要治理

完善的治理结构能确保公司有问题时“人机分离”,而不完善的公司有问题时就会“机毁人亡”。 公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,确保少走弯路,少犯错误。但是很多中小企业公司治理往往会出现一种比较简化或粗放的形式,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健全。这种情况在公司初创期还可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”这种现象。 建立完善公司治理结构很重要 完善的治理结构能确保公司有问题时“人机分离”,而治理结构不健全的公司有问题时就会“机毁人亡”。大家都知道,黄光裕、黄宏生虽然因涉案而入狱,但他们的公司却没事,因为他们的公司都是上市公司,有完善的治理结构,而吴英的公司却因其涉案被肢解变卖。可以设想一下,如果吴英的公司有健全的董事会,在她出事时,公司董事会就能选出新的董事长代表公司行使公司权力,也不至于被随意拍卖资产。 中小企业负责人最好在公司成立时对股本结构就有一定的清晰认识,过度分散股权和高度均衡的股权安排都会让创始人失去对公司的控制权。在初创期,最好由创始人一个人说了算,这样能避免内耗,通过创始人的意志建立完善的体制。有一个老板,成立公司时得到其广州“大哥”的资助,出资占60%,就给了其60%的股份,现在公司小有规模了,问题就出来了,公司的任何大事都要“大哥”同意,但“大哥”很少同意,最后没办法他只好又重新成立了一家公司,几年的辛苦打了折扣。其实这个老板还是有机会在公司拥有多数股份的,遗憾的是他没把自己的人力资本投入算做股份,即便是算做期权,也比没有好。还有一点,如果有大哥投资和天使投资让我们来选择的话,我们最好选择天使投资。 如果是夫妻、父子、兄弟、同学这样的两人创业,通常会出现高度均衡的股本结构,这类企业刚开始时会由发起人说了算,但时间久了,十年、二十年过去了,两人都对公司做出了贡献,献出了青春,谁都输不起,谁都想说了算,就会出现谁说了都不算的现象,往往会产生内耗,导致企业半死不活,有的甚至分家、死掉。所以这类企业最好事先约定好,到了一定发展阶段最好有一个人退出,或者引进新的投资者进来,或者成立董事会等。 治理相等于公司大脑 管理学上讲,把权力分配给能人能提高决策效率和准确率;做决策时,没有反对意见不做决策。有了董事会或顾问,就能降低公司决策风险,提高决策质量,其实起初哪怕是形式和摆设,也比没有强。所以公司过了初创期,要尝试聘请顾问或成立董事会,企业每增长2000万元的规模,都最好在董事会里新成立一个专业委员会,如战略委员会、审计委员会等。中国的历史其实就是一部顾问史,刘备如果没有诸葛亮加入,那么大事就要和张飞商量了,可想而知,他们能商量出什么好事。中小企业有顾问吗?如果没有,我们岂不是天天在和张飞商量事情? 聘请外部董事或顾问并一定要花很多钱,因为愿意担任外部董事的人更多的是看重老板本人的潜质及素质。有时候读过MBA或者是教练技术的同学之间相互担任对方公司的外部董事也不失为一个两全的方法, 很多中小企业老板喜欢管理,不喜欢治理。但管理相当于公司的胳膊和腿,而治理则是公司的大脑,健全的大脑对公司尤为重要。大午集团的创始人孙大午先生也曾告诫过我们中小企业老板要把重点放在公司治理上而非公司管理上。 老板,开年为什么要做股权激励? 1. 公司销售额、利润下滑严重 2. 传统激励方式失效,员工动力不足 3. 老板累死累活,员工坐、等、靠、看 4. 制定业绩目标时员工不愿承担业绩指标 5. 核心高管拿着高额年终奖外出创业或跳槽 若想留住人才、提升员工积极性,又暂时不想修改章程、给真实的股份,在所有股权激励的模式中,干股激励无疑是最安全(不涉及到股权架构的调整)、最简单(涉及面窄)、见效快(分红及时)的激励模式! 无论企业规模50万还是50亿,只要您希望将企业做久做强、有钱有闲,干股激励就是您企业的必修课,越早学习、应用,越早受益! 不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的! 股权战略管理专家马方院长亲临讲授《股权激励》。犀利干货,实时答疑,手把手教企业家设计科学、好用的股权激励模型!激活团队,解放老板! 课程日期:2018年 2月27-28日 时间:9am – 5pm 地点:吉隆坡 有意参加课程者,欢迎联系富道学院客服人员: Queenie +6019 331 7818 Wilson +6014 330 1414 Michelle +6012 499 7223 或者浏览 wma.my/equitystrategy 了解详情。

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