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年轻企业家需面对的8大挑战

对于新手企业家而言,你即将面临的困难会比想象中的多,你舍得放弃自己事业独自面临竞争对手吗?如何创建团队?如何克服孤独?如何……,在你前面有算不清的困难。 企业家会面临各式各样的挑战,挑战背后还有更多严酷的挑战。经验丰富的企业家不管经商多少年都会遇到挑战——试图建立一个新品牌,适时调整战略,超过竞争对手,让业务不断盈利…..等等。 但是对于新一代的年轻企业家,他们还需要克服一些特殊的困难。若正在看这篇文章的你,也是新手企业家,请准备好处理以下8种重要的挑战: 1.放弃另一种事业 如果你决定即将创业并努力使其成功,那么你不可能同时从事另一种事业。你可能想在工作日晚上和周末从事你的新项目,但是如果你想找到机会迅速发展,你迟早得辞掉你的全职工作。 从有保障的、长期稳定的工作中走出来,换成一份不可预测的工作是一件让人很害怕的事情——尤其是你之前从来没有创业经验。不幸的是,创业从来都不易。理性思考你的决策,不要忽略你的直觉。 2.资金 当涉及创业资金时,有经验的企业家会觉得这并不是件简单的事情,但是与刚创业的人来说,他们确实有一些优势。他们可能卖掉了之前的公司,手里有一大笔钱,或者他们有稳定的收入,可以支撑创业公司的现金流。 即使第一次创业失败,他们可能与投资人建立了联系,并在一定程度上了解了客户,因此再次创业时他们就会有优势。作为一个新的企业家,你一切都要重头开始,这意味着你需要开始近乎疯狂地搭建自己的人脉,考虑所有可能性的融资选择。 3.团队建设 如果你之前没有领导过团队,那么对你来说团队建设会特别困难,即使你有管理团队的经验,为创业公司选择合适的团队也是很有压力、很困难的。只找到适合的人选并不够,你也需要考虑他们的薪水对公司的影响,他们是否能够融入公司文化,他们是否可以和公司其他人员友好相处。当你面临想尽快找到适合某项工作的人员时,更应该考虑这些事情。 4.有远见 作为创业公司的创始人,人们期待你有一些精彩的想法。当竞争对手出现的时候,你应该想到一个回应的计划。当你的团队遇到无法逾越的障碍时,你应该想出一个替代方案,不断前进。 5.处理未知的因素 你的公司会存在多长时间?你的业务盈利状况如何?消费者会喜欢你的产品吗?你自己会有稳定的收益吗?所有这些问题都没有固定的可靠答案,即使你的创业公司有很好的想法,并且有理论上所需的资源。 未知的因素意味着你的工作稳定性会下降,当新的发展问题出现时你的很多长期计划需要不断变化。作为刚入行的企业家,处理这种波动性变化是最难的一部分。   6.孤独 这是人们很少提及的一个话题,很多新的创业者在发现这种问题之前一般都没有做好心理准备。企业家是寂寞的。这是一个单独的职位,你没有可以依赖的团队,你的工作时间会很长,因此你无法经常和家人团聚。你的员工会刻意与你保持距离。 7.制定规则 如果你不需要强制员工做一些事情,你会觉得当老板还是挺好玩的,但是如果需要强制员工做事情,感觉就不一样了。你迟早会制定一些员工需要遵守的规则,包括员工有几天假期,当起诉员工时需要哪些恰当的协议。制定这些细节性的规则一定都不好玩,考虑这些规则也不好玩,但是对于每个公司来说,这些规则是必须要有的。 8.做决策 不管你信不信,对于企业家来说,这是最有压力的挑战了。年轻的企业家一天内可能必须做上百个大大小小的决策。决策疲劳是一种很真实的现象,对于大部分年轻的企业家来说,如果他们没有准备好迎接新的压力,那么他们将会感受到决策疲劳的状态。 如果你可以克服这些大型的障碍,那么你逐渐将会成为一名优秀的企业家。这并不是说随着时间的流逝你不会遇到这些障碍,不会遇到新的挑战;而是说你已经做好了准备独自面对这些挑战,会不断超越竞争对手。

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老板,你会用干股吗?

干股在法律上没有明确的定义,但是在现实中,很多的中小企业都在用,只是很多人没有理解透干股的特点,还不能驾驭干股的使用技巧,所以遇到很多问题和麻烦,甚至造成很大损失。 干股的优缺点 干股是没有出资金购买的股份,所以并不是真正的股份,只是假设拥有这么多的股份来分取红利。干股的获授者通常是公司的核心层及重要员工,比如业务、技术骨干,或者是对公司有过帮助的有权力、有资源的人。干股和过去晋商用的身股基本上是一个概念,有好处也有缺点。 干股的好处: 干股不牵涉真正股东的股权结构,不会影响股东对公司的控制权; 干股风险较小且可控,出现矛盾以后不会给公司造成致命伤害; 易懂,而且操作简单,形式灵活,只需要做一些制度性文件或者和员工签订赠与协议,不需要在章程中体现。 干股的缺点:干股的产权不是获授者的,所以获授者会比较看重短期利益,比如他会要求每年都分红,至于企业未来的长远发展并不是他最关注的,这会带来两个问题。 第一,现金压力比较大; 一旦企业出现点问题,或者不能分红了,干股获授者就有可能跑掉,很难培养出优秀的中层团队。 所以干股有两个显著的特点,一是激励性强约束性差,二是只能同富贵不能共患难。 为什么人不相信干股? 在企业处于成长期,管理还不够规范甚至野蛮生长的时候,用干股做激励是最好的选择。很多老板也意识到干股的好处,但是在运用时却容易走进静态干股陷阱,比如只是简单约定了分红比例,至于什么情况能分、什么情况不能分、分哪些、什么情况可以收回等都没有约定,导致干股在实际运用时走进很多死胡同,比如分红不合理但无法更改、无法收回等,企业很受伤害。 这种静态干股,对干股的获授者来说,非常乐于接受,不用花钱就可以有收益,何乐而不为呢?所以一旦做了这种静态约定,就形成了习惯,再想改变就会很难。我接触过一个公司,老板在创业初期给了高管们一些干股,随着公司做大,高管们对只有干股心里不踏实,想要实股,老板也愿意给他们实股,就让他们花一点钱把干股转成实股,但是他们不愿意。因为在他们的意识里,干股投资是零,收益率却很高,白赚一样,而转成实股无论如何都是要花钱做投资的,不划算,而且要承担风险。 作为老板,希望高管们能够与公司成为利益共同体,既能共享富贵又能共担风险,但是这种静态的干股却不能共担风险,相反会给公司造成不利甚至危险的后果,所以很多企业开始怀疑干股是不是真的好用。其实不是干股不好用,只是因为没有设计好。 如何设计干股才好? 干股是一把双刃剑,用不好还不如不用,损失的一定是公司,麻烦的一定是老板。在中国把干股的优、缺点运用的淋漓尽致的是华为,其虚拟受限股就是干股的灵活运用。 基于干股的特点,我们在设计干股方案的时候一定要发挥其优点、规避其缺点,比如利用增量、贡献发挥其优点,利用约束性、递延性规避其缺点等,通常可以从以下几个方面着手: 干股获授要有条件: 给干股要有限制条件。比如先要有贡献,并且要任职到一定年限,在职有,离职就没有等。 不要长期用,干股适宜作为过渡,短期使用。在给干股的时候做好约定,比如什么时间转成优先股(享有优先分红权)、什么时间转成实股、如何转等。 如果一定要长期用,必须要通过绩效、时间做好约束,否则一定会对企业有伤害。 怎么分配及给多少: 给多少干股、分红分什么,这需要公司做好筹划,根据自己的情况核算好,公司利润有多少用来弥补亏损,有多少用来发展,有多少用来分红,不是一股脑儿把全部利润都拿来分红。 通常可以考虑按照股份的15%~30%作为干股比例,至于每个人给多少,最好要参照每个人的贡献、年限、职位等来决定。 通常,大家习惯使用按照百分比给,实际上折成股数更合理。 可以分期给,根据业绩增加而增加,这种动态上升的趋势会给大家新希望。 干股的两大条例: 其分红要与业绩挂钩。干股给人一定安全感,不用干活就可以分红,但是对公司来说却恰恰要避免这种光等分红不干活的状况,所以干股分红一定要和业绩挂钩,在规定的时间内完成工作任务才会有分红,或者考核不合格分红要打折等,特别是实行干股的前几年,主动权在老板手里,一定要从公司发展的角度对干股进行约束性规定,而不是让员工感到有了干股他可以一劳永逸。 延期支付。分红一定会带来资金的压力,所以最好采取延期支付的办法,一来可以缓解资金压力,二来可以防止员工将来能分红就留在这里不能分红就跑。可以事先约定,每年的干股分红只在当年兑现一部分,其余的延期一年或两年支付,并且期满后再从这些分红中拿出一定比例购买实股,将干股转成实股,剩余的可以选择兑现也可以选择转成实股。 其实干股也是一种好激励的工具 最好的激励措施是既有激励性又有约束性,没有约束性,很容易让人利用制度的空缺放大自己人性中不怎么美好的一面。干股不是白给的,分红也不是白拿的,给的时候要有贡献,分的时候要有约束,要和绩效挂钩,本着这样的原则才可能实现干股激励性和约束性的完美结合。利用好优点,规避好缺点,干股还是非常好用而又简单的激励工具。

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该重新认识创始人的价值

葛文耀和平安信托之争、吴长江和王冬雷以及曾经的阎焱之争都是在中国公司法的框架之下围绕着公司控制权的争夺,投资方、创始人或创业团队都为了自己利益最大化在进行争夺。为了各自的利益走在一起,又为了各自的利益分开,从这个层面上来看,双方并没有什么对错可言。但是,背后有一个规则应该引起我们的重视,那就是这种控制权的争夺是在中国的公司法框架之下进行的,中国的公司法对企业特别是对股份公司的规定有一个基本的前提就是同股同权,在这样的法律框架下的争夺,通常失败的都是创始人或创业团队。因为就同股同权来说,肯定是出货币资本的投资方是大股,而出人力资本的创始人或创业团队是小股,因为他没有货币资本或者货币资本很少。所以在这个规则之下的游戏,通常是资本方占上风,而创始人或创业团队占下风。 创始人是公司非常宝贵的资产 以美国为例,那些在全球非常有竞争力的公司,特别是引领商业前进的公司,受人瞩目的公司,基本上都是创始人一直在领导的公司,比如苹果、Facebook、特斯拉、Google等,而创始人退休了或者被拿掉的公司,比如IBM、惠普、微软,都逐渐失去了创始人在的时候的活力和竞争力。苹果也曾因为乔布斯的出局一度低迷,如果苹果不把乔布斯再请回来,肯定不会有后来的辉煌。所以创始人对一家公司来说是一项非常宝贵的资产,创始人的作用远远超过投资人资金的注入为公司带来的作用。 保护好创始人,认识创始人的价值,不管对资本方还是对创业团队,都非常重要。在资本意识比较发达的国家,规则往往是比较灵活、比较人性化的,允许同股不同权,既兼顾了资本利益又兼顾了创始人。创始人可以通过表决权的放大,保护自己对企业的控制权,保证自己在企业中引领企业发展的权力,比如在世界范围内被广泛应用的双重股权结构,创始人的一股股票在投票表决的时候可以相当于10股甚至20股用。百度在美国上市就采用了类似的牛卡计划。这样的股权设计就是充分认识到了创始人的重要性,对创始人进行的保护。 创始人如何保护自己 创始人要明白,资本的属性决定了它的行为就是低买高卖,赚取现时的利益。资本对企业不会真正的有感情,对资本来说,企业只是一个获利工具而已,所以做实业的人最好不要让资方控股,否则他肯定会拿你的企业当猪卖,创始人最起码要有否决权。相反,创始人却是既要现在又要未来的,因为企业就是他的一条命。 作为创始人,一开始就要意识到自己对企业的价值,学会保护自己,而不是在缺钱的时候慌不择路,轻易把控制权拱手让人。有几种方式可供参考:一,在股份稀释或者不得不稀释的时候,要增加自己对公司的控制权,比如创始人可以把股份卖给别人,但是一定要要求对方把投票权委托给自己。二,通过设计规则,人为增加在董事会的席位。三,设计双重股权结构,但是这在中国公司法框架下不大好实现。我国公司法要求的的同股同权主要是指股份公司,有限责任公司没有这样的要求。所以对有限责任公司来说相对比较宽松,创业团队可以尽情地保护自己。 投资人要让创始人安心 作为投资人也要意识到,作为资本方,更多的是一种养猪的心态,把猪养大了就把它卖了。所以投资人对公司是没有感情的,有的仅仅是逐利。真正对公司有感情,拿命去做的还是公司创始人。在这个前提下,投资人一定要有意识地保护好创始人和创业团队,让他们在这家机构中有充分的安全感,有了安全感之后,他们才有精力、有心思带领这家公司走得更远、更久,投资人才有希望得到最大化的利益。最大化的利益并不意味着必须抱着公司的控制权就能获得。 那么要怎么做才能给对方安全?比如,创始人或创业团队股份很少,像吴长江的股份才2.54%,很简单,就是投资方让创始人或创业团队在董事会的席位可以超过1/3,让他们有一定的否决权,他就会感觉踏实,这样他肯定不会乱搞。同时,投资方可以再给他股份期权,让他还有机会增持他的股份,最好他的股份也能达到1/3以上,这个时候创始人就会感觉很安全了,就不会侵害投资者的利益。 很多时候,我们往往只关注结果,而不关注原因,所以很难真正解决问题。找对原因才有可能解决问题。所以我们不要考虑对方做了什么,而是要考虑一下他为什么这么做;不要考虑如何应对结果,而是要考虑如何解决产生不和谐问题的原因。 投资人要考虑的是,在投资人主导的情况下,是不是可以设计一个双赢的规则?比如吴长江,股份很少,是一个弱势群体,他是不可能来主导设计规则的,他不具备这个能力。而作为投资方,却有足够的权力空间去主导建设这个规则,设计一个双方共赢的体系。双方合作,强者更强、弱者更弱并不意味着自己就是强者,让弱者变强、强者还强才是真强,那是真本事、真胸怀。 是进步还是倒退? 明清时期,晋商之所以可以称霸天下,与其独特的股份制有关系,有钱的人出资占银股,没钱的人出劳力占身股。社会发展到今天,有钱的人有股份,没钱的人就不能有股份,不能不说是一种倒退,这也是对人力资本不尊重的一种体现。 针对频繁的控制权争夺,有两部分人需要警醒:一个是企业外群体,要知道这种游戏规则对创始人团队是不公平的。一个是当事人群体,作为创始人团队,要意识到在这个过程中要去争取权利,而且要知道如何去争取;作为投资方也要明白,自己就是一个养猪的,不会和这家公司白头到老,自己就是一个投机客,就想和别人一夜情,没打算和别人过长日子,既然是这种情况,就别坑别人。 不管怎样的合作,对创始人和投资人来说都要把握一个度。什么叫文明?文明就是双方妥协的一种结果。什么叫野蛮?野蛮就是一方用暴力战胜另一方,是暴力相向的结果。在这片土地上,公司治理没有一个成熟的文化和基因,环境有缺陷,以利益为驱动就会带来很多问题。真正意义上的合作其实是双方相互宽容、相互包容、相互妥协、一起进步的一个过程,在这个过程当中双方都要有足够的忍耐和理性,没有必要一着急都往最坏处想,并且诉诸武力,或者破罐子破摔,互相揭短,搞得两败俱伤。

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