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如何有效解决企业元老问题?

俗话说,家有一老如有一宝,长者所拥有的丰富的经验、阅历和知识可以让我们避免错误,少走弯路。然而在企业中,元老却既是宝,也是包(袱),让人爱恨交织,头疼不已。   企业元老具有两面性,既可以是企业的正资产,也可以是企业的负资产。元老的正资产效应主要表现在以下几个方面: 对企业拥有深厚的感情; 对企业具有高度的忠诚; 对企业文化的高度认同; 丰富的业务知识和经验; 良好的客户关系和人脉。 而元老的负资产效应则主要表现在以下几个方面: 能力不足,不胜任高管职务; 固步自封,不愿学习新技能; 倚老卖老,摆不正自身位置; 把持高位,压制新员工发展; 反对变革,成为既得利益者。 不过在实践中,公司元老似乎已经成了封建守旧、压制新人的代名词,成了企业发展的障碍,其负资产效应超过了正资产效应。 元老问题处理不好隐患大 企业家要妥善处理元老问题,要对公司元老充满敬意,毕竟一方面公司所取得的成就离不开元老们多年的奉献。另一方面,总有一天我们也会成为别人眼中的“公司元老”,陷入相同的窘境。而且元老问题处理得当,会对企业的健康发展起到稳定剂和催化剂的作用;若是处理不当,则会成为企业发展的绊脚石,甚至造成企业的分裂,让企业陷入经营危机。 在中国的政治历史上,对元老问题处理得最好的莫过于宋太祖赵匡胤,杯酒释兵权,劝做富家翁,以富贵换取元老们放弃对兵权的把持,兵不血刃地消除了帝国发展的隐患,建立了文官治国的体制。而且这些被解除兵权的元老们散居各地,又对皇帝忠心耿耿,也成为皇帝监控和震慑地方行政长官的有效工具,成为体制外的一支重要统治力量。 杯酒释兵权,劝做富家翁,即建立一套行之有效的元老退出机制,用足够的经济利益让元老心甘情愿地退出高层管理岗位,以便能够让新的制度和机制畅行无阻。且在消除元老负资产效应的同时,仍能尽量保留和发挥其正资产效应,这应该成为我们处理公司元老问题的基本指导原则。 在这个原则基础之上,企业处理元老问题有下中上三策。 下策:离职补偿模式 离职补偿计划包括过去国企改制时经常采用的买断工龄模式,以及目前企业常采用的离职补偿模式。即企业解除与元老的劳动关系,并根据劳动法的规定,按照其服务年限为其提供离职补偿金、赔偿金等法定补偿。 这种方式最为简单,也最为粗暴,实际上是将元老的正资产和负资产效应一并,逼迫很多元老离职后到竞争对手处继续工作,让公司所掌握的核心技术、核心商业机密甚至核心客户一并流失,给企业造成很大的损失,同时也会给企业的商誉和品牌形象造成很大的负面影响,并让员工对公司的忠诚度消失殆尽。   中策:内部创业模式 内部创业模式即通过对内部业务的分拆和剥离,将一些非核心业务和资产剥离出去,并以承包经营或实物投资的方式交由元老进行经营,使元老从公司的核心业务中独立出去,为核心业务的发展创造一个良好的经营环境。 多年前我们在为一家大型化纤企业做咨询时曾经推荐客户采用这种模式,将其旗下原有的企业办社会时所遗留下来的医院、学校以及部分配套服务(如设备维修等)独立出去,采用承包方式或者合资方式,交由本该被裁员的部分中高层领导经营,有效缓解了内部矛盾,使企业的改革得以平稳顺利地推进。 国内一家知名的管理咨询公司,便是由于元老之间的矛盾冲突激化,最后不得不将公司一分为三,分别从事管理咨询、市场调研和金融证券业务。 这些都属于内部创业模式,虽然有效消除了元老的负资产效应,但也极大地降低了元老的正资产效应,使公司的资源被分散,内部不能形成合力,也使得元老的专有经验和知识不能为公司所用,造成了很大的浪费。 上策:金色降落伞模式 金色降落伞计划是以股权激励为手段,通过采取“股权激励+现金补偿”等方式,让元老心甘情愿地离开现有管理岗位,为企业的核心员工腾出足够的发展空间。现金补偿部分可让元老在离开原有高管岗位后仍能过上体面的生活,而股权激励部分则使元老的身份从高管转变为股东,元老未来的收入仍与公司的业绩紧密相关,从而让元老永远心系企业,充分发挥其正资产效应。 “股权激励+现金补偿”的金色降落伞计划是一种长短结合的退出机制,比单纯的股权激励和单纯的现金补偿方式更有优势,在方案的设计上也较为灵活,其核心要素有两个,即高额激励和长期激励。唯有高额激励方能让元老心甘情愿退居二线,唯有长期激励方能让元老永远与企业同心同德。 但在实施金色降落伞计划时,很多企业往往没有兼顾这两个核心要素,尤其是很多企业习惯于采取一次性支付高额离职补偿金的方式让元老尽快离职,这样不但加大了企业的现金压力,也对离职后的元老失去了制约,导致元老开始二次创业或者加盟同行企业,成为企业的竞争对手。而有些企业不愿意对元老进行高额激励,导致元老心生埋怨,私下里也会做出很多伤害企业利益的行为。 金色降落伞计划的3要素 企业在设计金色降落伞计划时,需要考虑如下3大因素: 1.现金补偿金额的计算 具体补偿金额一般由企业与元老双方协商确定,对于离职的元老,一般以法定离职补偿金为基数,乘以相应倍数(如2~3倍)来计算。而对于离岗不离职的元老,则可以其月薪或年薪为基数进行计算。 2.现金补偿的发放 现金补偿的发放一般采取两种方式,即一次性支付方式和延期支付方式。一次性支付方式即在元老离职或者离岗后以现金形式一次性支付,从此两部拖欠。延期支付则是在元老离职或离岗后2~3年内有条件分期发放。 延期支付有利于强化对元老的长期激励约束,所附加的条件一般包括竞业禁止限制条款、商业机密保护条款、离任审计及终身责任追究条款等内容,可以避免因离职元老成为竞争对手,或泄露商业机密而给企业造成经济损失。 3.股权激励计划的制定 股权激励部分由于具有长期性和未来收益的不确定性,对元老的长期激励约束效果要好于现金补偿,让元老能够更加关注企业的经营,并愿意持续贡献自己的经验和知识等正资产。股权激励同时也能极大地降低公司的现金支出压力。 可采取的股权激励方式也可形式多样,如股票期权、期股、限制性股票等,具体的激励计划(如数量、股票价格及授予和行权方式等)可以由企业与元老协商确定,也可纳入公司的整体股权激励计划之中统一考虑。 企业元老是埋在沙砾中且与沙砾伴生的一座金矿,这座金矿是企业用多年时间和大量财力物力才培养出来的,不过是随着金矿的成长,覆盖其上且掺杂其中的沙砾也渐渐增多,让人眼中只见沙砾,不见黄金。 企业元老便如诗中所说的逐客,到底是宝还是包,到底是金还是沙,既取决于企业家对元老的态度和处理方式,也取决于元老对自身的清醒认识。希望企业家们莫让元老寒了心,变了心,甚至生出害人之心,而是能建立一套行之有效的机制,不辞辛苦地“千淘万漉”出元老们的正资产效应,真正做到“吹尽狂沙始到金”。 <=”class=”articleContent””> 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。

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无法致富的10大迹象

每个人都有致富,让自己财务自由的机会,然而,为什么你总是一直穷忙?不妨来检测一下,你是不是犯了底下几个错误? 白手起家的百万富豪席博德(Steve Siebold)与一般人的看法不同,他认为:“每个人都拥有同样的致富机会。”却并非每个人都能懂得抓住机会。想知道你是否有全力打造富足的未来吗?检视看看自己是否有永远无法致富的迹象,以下就是你难以累积财富的10个惯性: 1.只会努力工作 在学校里,我们学会努力工作可以让我们拥有富裕的人生。财务顾问艾德曼(Ric Edelman)则表示,“如果你只是非常努力地工作,你永远无法致富。他表示,要确保未来的财富,你也得聪明地工作。” 其中一种聪明工作的方法,就是将金钱投资於股市或退休基金,好好利用复利的优势,用钱来赚钱。他说道,想办到这点,不必承受巨大风险,也不必花费大量时间和心力。 2.不够重视赚取收入 另一个聪明赚钱的方法,就是增加收入,而不只是省钱。省钱是打造财富的关键,但也不能过度重视省钱、忽视赚取收入,后者也正是有钱人的焦点。 席博德表示,“大多数人太过注重省钱和节俭度日,因而错失了重大机会。” 你不必放弃务实的省钱策略,但如果你想用有钱人的方式思考,就得“停止担心没钱,改将焦点放在如何赚更多钱。” 百万富翁累积财富的共同点之一,就是他们会打造数个收入来源,并采行聪明的省钱习惯。 3.买了无法负担的东西 入不敷出,自然无法致富。就算收入开始增加、获得大幅加薪,也不要以此为由,拉高自己的消费模式。 白手起家的百万富翁卡尔登(Grant Cardone)曾写道,“一直到我的公司和投资带来了数个稳定收入来源,我才买了我的第一支名表或第一台名车。我在成为百万富翁之时,还是开着普通车子。靠敬业出名,而不是靠你买的东西出名。” 4.满足於稳定薪水 一般人选择依照时间获取收入,例如月薪或时薪,富有者则选择依照成果获取收入,而且通常是自雇者。 席博德表示,“ 确实有表现一流的人打卡领薪水,但对大部分的人来说,这是最慢的致富道路,只是大家都说它最安全。能力优秀的人知道,自雇才是最快的致富之道。” 他指出,一流人才开始创业、打造财富之际,“大多数人选择了薪资一般、加薪幅度也一般的工作,也几乎注定只能拥有平凡的财富。” 5.仍没开始投资 想长期赚取更多金钱,最有效的方式之一就是投资,而且愈早开始愈好。塞提(Ramit Sethi)在畅销书《我教你变成有钱人》中写道,“平均来说,百万富翁每年会投资20%的家庭收入。他们的财富并不是以一年赚多少钱来衡量,而是以他们长期存下了、投资了多少来衡量。” 你不必是个人理财专家、不必出身豪门,甚至不必拥有巨额薪资,也都可以开始投资。先从投资退休基金或低成本目标期限基金开始,长期下来,你就会发现那能带来巨大的报酬。 6.追寻他人的梦想 想成功,就得热爱你做的事,也就是下定决心追随热情。 花费5年研究白手起家百万富翁的柯利(Thomas Corley)表示,许多人犯下的错误,就是追寻父母等其他人的梦想。 他在《改变习惯,改变生活》中写道,“追寻他人的梦想或目标,最终可能会让你不喜欢你选择的职业,你的表现和薪资也会反映此事。你会变得只能勉强度日、在财务上陷入挣扎。你就是没有成功所需的热情。” 7.只想留守舒适圈 想致富、想成功,就得习惯不确定性或不安;有钱人则能自在地面对不确定性。席博德表示,“中产阶级心态的首要目标,就是生理、心理和情绪上的安定。一流思想家则早早就学到,成为百万富翁并不容易,对安心的需求亦有可能破坏力十足。他们学会如何在持续的不确定性之下工作,并保持自在。” 同样地,有钱人也知道,克服恐惧和明智地承担风险,都是成功的关键要素。 8.没订下财富目标 先有明确的目标,再制订财务计划,打造财富的过程也会比较轻松愉快。 想买房子?想移居国外?想每月旅行一次?想享受轻松的退休生活?把这些目标写下来吧! 白手起家百万富翁艾克(T. Harv Eker)表示,富有者选择全心取得财富,那需要专注、勇气、知识和大量的努力,但只要有明确的目标和远景,就有可能成真。他说道,“大多数人得不到自己想要的东西,最重要的原因就是,他们不知道自己想要什么。有钱人则非常清楚他们想要财富。” 9.先花钱再存剩余钱 想致富,先付钱给自己。巴赫(David Bach)在《自成百万富翁》中写道,“大多数人在赚到钱的时候,会先付钱给其他人。他们付钱给房东、信用卡公司、电信公司、政府……等等。” 与其先花钱再把剩下的存起来,你应该先存钱。 把每天的一小时收入存起来,而且要让此事自动完成。这让人不必花费心思来存钱,并确保金钱可以抓住复利的效果、随着时间呈现指数性成长。 10.不相信自己能致富 席博德写道,“一般人相信,只有幸运之人才能致富。真相则是,在资本主义国家,只要你能为其他人创造巨量价值,你就可以致富。” 他表示,先问问你自己:“为什么不是我?”接着就是大胆思考。

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董事会里席位分配的奥秘

前几天,我的一个学生,一个公司老板的夫人,向我咨询这样一件事:说是她老公占公司67%的股份,另外两个小股东,一个是11%,一个是22%,两个小股东提议成立三人董事会,三个股东做董事,并且各占一个席位,有一个小股东甚至提出要让自己的老婆担任监事,她的老公同意了。我的学生认为这样做不对,可是她的老公却认为没有问题,两个人为此吵得不可开交,她就打电话问我这样是不是可以。显然,她老公犯了一个很大的错误,在股东会,他有67%的投票权,但是在董事会,他却只有三分之一(33%)的投票权,这就意味着他的控制权从67%降到了33%,这无疑给公司未来的发展带来非常大的隐患。这给我们带来一个话题:中小企业应该如何建设自己的董事会? 董事会是公司的决策机构,是公司治理中非常重要的一部分,公司的重大决策通常都是由董事会来决定的,也可以说董事会是公司的大脑。公司能不能运转良好,特别是规模企业,很大程度上取决于他们有没有一个优秀的董事会。比方GE公司之所以伟大,是因为他有一个优秀的董事会,GE董事会曾经非常自信地表示,他们在一天之内就可以找到适合GE的优秀CEO。中小企业发展到一定阶段,比如规模达到2,000万元左右的时候就必须考虑董事会的建设了;如果公司里有很多股东,为了处理各股东的关系,也不得不成立董事会;或者公司虽然不大,股东也不多,但是希望借助外脑健康发展,也要成立董事会。要成立董事会,首先要对其游戏规则有一定的认识,才不至于陷入被动。 席位分配要与股份比例相匹配 中小企业在刚开始成立董事会时不需要很多人,人太多会使董事会行动迟缓,而且容易出现分歧,形成小帮派,影响决策达成。人太少,又难以形成合理的知识、能力和经验结构。所以董事会席位的设计,对中小企业来说,通常应该保持三席或五席,最多是七席,把握的一个原则就是五加二或减二。 股东在董事会的席位最好和他的股份比例相对应,就是在股东会的投票权和在董事会的投票权比例基本相当为好,偏差不要太大,不然,就会有股东丧失一部分权利,而另外的股东得到额外权利,造成责权利不相匹配。前面的案例中,我学生的老公有两倍于两个小股东的股份,却只拥有一个董事席位,相差太悬殊,轻意就把自己对公司的控制权丧失了,未来在决策公司事务时他就会非常被动,经营风险也比较大。一般情况是,出资多的人相对来说承担的风险和责任也比较大,权利能跟风险和责任对应才是比较合理的。 怎么做才能保证这种对应?还是以这家公司为例来说明:他们可以设立三席董事会,老公方占两席,另外两个股东占一席,老公方除了自己以外,还可以提名自己身边的人占一席,这样她老公在董事会就有三分之二的控制权,另外两个小股东有三分之一,这和他们在股东会的控制权比例是基本吻合的,这种设计不会出大毛病。董事的席位分配要跟他的股份比例相匹配是董事会建设的一个基本的原则。   董事会不要和经营层重叠 当前,在中国的公司治理结构中,特别是中小企业中,经常会出现董事会和经营层的高度重叠。如果一家公司,其所有股东都是内部股东,都在公司做事,他们要成立董事会,董事会成员就很可能都是董事长或者总经理在经营层面的副手、下属,那么董事会成员就和公司的高管会人员是同一拨人。这种情况下,董事会成员之间有上下级关系或者利益关系,那么在做决策表决时就会受影响,一是很难有人能够逾越上下级关系提反对意见,二是已经习惯了执行,角色的转变比较难,所以很难做到完全的独立、客观、公正,会直接影响表决结果的可信度,公司决策的正确性就会打折扣,董事会在一定程度上也就失去了意义。当董事会隐含着这样的不健康因素,久之便会形同虚设,甚至可能会带来利益纷争。所以董事会最好不要和经营层重叠。 引进外部董事 如果公司出现董事会和经营层重叠的问题,或者股东太少,比如就夫妻两个人,可以考虑引进外部董事。 外部董事(Outside Director)包括独立董事和灰色董事。独立董事是可以在董事会中保持完全独立人格的人,除了担任董事之外与公司没有任何关联。灰色董事是与公司有关联关系的外部董事,比如不参与公司经营的外部股东,因为不在经营层面,所以与公司任何人都不存在上下级关系,但是和公司会有利益的关联,仅可以保持相对的独立。 外部董事一般都是对管理有一定经验和认识的人,或者是这个行业的专家,或者在某一领域学有所长,比如法律、会计、金融等。他们的意见能够弥补内部董事知识结构的不足和思维的局限,使决策更富理性。他们可以从一个完全客观的角度来审视公司的管理决策、评价公司绩效,避免内部董事“当局者迷”,或者过分“自恋”。外部董事特别是独立董事监护的是整体股东的利益,尤其是在有潜在利益冲突的时候,独立董事可以从独立的角度帮助公司进行决策。当投资者意识到其利益有人维护的时候会感到安全,公司也会踏实安全地前行。由此可见,引进外部董事可以确保董事会有效运作、健康发展。 如果公司有外部股东,外部股东可以作为投资人进入董事会成为外部董事。有外部股东做董事与再请一个外人做独立董事并不矛盾,而是对董事会的建设更有意义。 从人治转为法治的管理模式 对于中国的中小企业来说,董事会的建设和完善是一个漫长的过程。因为我们这片土地以前没有这样的文化,也没有这样的基因。生活在这片土地上的人,骨子里都有一种希望靠权力说话的欲望,这片土地缺乏靠规则说话、靠制度说话的文化,而董事会恰恰是把靠权力主导逐步转变为靠规则主导的一种管理模式,是我们中小企业从人治转为法治的关键一步,是从个人决策到集体决策的关键一步,也是公司从草莽阶段到规范治理的关键一步。对企业成长来说,这必然是一个很漫长的过程,但是做就比不做强,哪怕先是一个形式,先成立起来,然后慢慢地积累经验,一步一步去完善、去改进,终会把我们的董事会建成一个成熟、优秀的董事会。 老板是不是想留住人才、提升员工积极性,但又暂时不想修改章程、给真实的股份吗? 在所有股权激励的模式中,干股激励无疑是最安全(不涉及到股权架构的调整)、最简单(涉及面窄)、见效快(分红及时)的激励模式!也是激励员工最好的方式。 无论企业规模50万还是50亿,只要您希望将企业做久做强、有钱有闲,干股激励就是您企业的必修课,越早学习、应用,越早受益! 最大的误解:等企业做大后才做股权激励吧!实际上,股权激励应从小做起,一步步把事业做大的! 由股权战略管理专家马方院长亲自讲授《股权激励》。犀利干货,实时答疑,手把手教企业家设计科学、好用的股权激励模型!激活团队,解放老板! 有意参加此课程的人,立马联系富道学院的客户服务员: Queenie +6019 331 7818 Wilson +6014 330 1414 Michelle +6012 499 7223 或登入WMA网战浏览,以了解更多详情资讯。

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