中小企业 | Wealth Mastery Academy - Part 3

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众筹以后需经历的关键事

无论什么时候,我们都不要感情用事、义气用事,而是要用规则去约束所有人的行为,规则其实是一种理性的表现,是对所有人的一种保护。 现在众筹很火,几乎到了凡事必谈众筹的地步,据说还有人在新浪微博上众筹自己的诉讼费。2014年 11月19日,李克强总理主持召开的国务院常务会议上也首次提出了“开展股权众筹融资试点”。众筹在这么短的时间里能够这么风靡,应该源于众筹的概念比较容易理解,门槛儿比较低,也迎合了人们内心深处的某种梦想,算是一种各取所需的模式,甚至有人说未来众筹将会取代风投,取代PE。但是流行的都会很短暂,众筹有好的一面也有不好的一面,我们还是要理性对待,而不是一味跟风。众筹大致可分为产品众筹、债权众筹、公益众筹和股权众筹等模式,现在铺天盖地的资讯大多是如何众筹融资,至于众筹融资成功以后怎么去做却少有论述,本文着重探讨的就是股权众筹成功以后的股权设计问题。 什么是众筹的本质? 众筹的本质是股东让出一部分股份,通过股权来融资,那为什么叫众筹而不叫吸引投资人来融资,比如风投?众筹和风投还是有区别的,风投无论是表面还是实质都是通过转让股权来融资的,而众筹表面上看是转让股权,本质上却是通过转让一部分的分红权来融资,因为众筹的股东太小、太散,他们对表决权并不是太在意,最多是要了一个参与权或知情权,所以和风投比,众筹表面上是融资,背后更多的是融人、融关系、融资源、融背景,通过这种方式让参与者有一种股东的感觉,让他们部分的参与公司经营,从而调动他们的资源,促进公司和项目的发展。 众筹容易产生哪些问题? 众筹,顾名思义就是有很多人融资进来共同做事。当一个项目有太多的人投资时就很容易出现股份高度分散的问题,当股份高度分散,就会出现人人有股份等于人人没股份的现象,最终的结果就是有好处的时候大家一块儿分享,没好处的时候,遇到困难的时候大家就都各奔东西了,比如武汉的CC美咖。股份的高度分散相应的还会带来一些不良现象,就是股东们一起吃大锅饭,都不干活,或者小股东搭便车,“我啥也不管,光等着分钱就行了”,可以说是大多数参与者的心理写照,因为参与众筹的人大多还各有自己的一摊子事情要做,倘若投了钱啥事不用管,不用操心,还能分红,何乐而不为呢?所以众筹很容易成为滋生人们“乐得偷懒”心理的一块土壤。而且,当股份高度分散,没有大股东的时候,也容易出现实际控制人一个人说了算的情况,一个原因是上面说的大家都忙,没有时间,还有一个原因是小股东们可能会因为投的钱也不多,一种爱面子的心理,挣钱多少都无所谓了,有点听天由命的感觉,自动放弃了自己的权力,假如小股东们都是这样的心理的话,公司就容易被一个人控制,成为内部实际控制人,也就容易导致众筹项目的失败。所以我们在考虑股权众筹的时候,要尽可能地去规避上述这几个问题,减少不必要的内耗和损失,让众筹项目走向成功。 怎样做众筹的股权设计? 众筹的股权设计,最忌讳的就是股权高度分散,不管是成熟的还是新的项目,都要有几个关键的大股东。如果是已经运行的项目,或者这个项目运行的很成熟了,最好要有一个控制人,让这个控制人拿出一部分的股份比如30%~40%,面向50~100个(或者更多)有能力的人融资,这样的设计是比较合理的,因为这样会有一个实际的大股东。如果是新项目众筹,需要有一个发起人,发起人要占大股,比如30%~40%,其他人可以占到0.5~1%(最好的方式是折算成股数),这样设计也可以,但是这里有一个问题,如果一个众筹项目拿出30%~40%的股份去向很多人融资,这个时候如果大家都互相不认识,一般情况是没有人愿意出资的,所以可以找一个有影响力的领投人,借用他的影响力,他可以多投一点,但是要比控股股东的股份少得多,比如10%或8%,别人看领投人投了,自然也会投,这是利用一个人的影响力来吸引别的投资者。所以众筹的股权设计基本上可以按照这三种模式来设计:一种是一个大股东下面有无数个分散的小股东;一种是一个发起人大股东和一个领投人,下面再跟一群小股东;一种是有一个发起人大股东,下面有一群小股东。 持股方式又怎么设计? 如果这么多股东都进来了,我们的持股方式怎么设计呢?第一个方式就是投资人直接进入,和原始股东有同样的地位,直接持股。根据中国现在的法律规定,股东直接进入的话,如果是有限责任公司,不能超过50个股东,股份公司不能超过200个股东。直接进入成为公司的股东,最大的好处就是这些众筹的参与者有真正的股东身份,但是不好的地方就是股东太多容易产生纠纷,一旦产生纠纷会影响公司的实际经营。 第二个方式是间接持股。间接持股就是参与众筹的这些股东进到你的持股平台里,这种持股平台通常是有限合伙制企业(领投人可以做GP),通过这个持股平台然后再投到这家公司,这就是间接持股,这个方式也很好。间接持股的好处是这些股东是在另外一家公司持股,不直接成为众筹公司的股东,万一有矛盾的话对这家众筹公司不会有影响,不好的是这些股东不是直接股东,会影响做股东的感觉,在设计持股方式的时候这些都是可以综合考虑的。 如何展开工作与规则? 当上述这些工作全部做到位之后,兄弟们就面临在一起怎么开展工作的问题了,这就需要建立相应的规则,比如大事谁说了算?通常公司的大事,都是股东会说了算,公司重大决策的事由董事会说了算,要选几个股东代表成立董事会,日常的经营一定要一个人说了算,等等。这样把规则定好了,大家一块儿遵守、执行,相互配合,公司的经营就会慢慢有秩序,如果不这么做,大家都想说了算,互相拆台,不配合,也就谁说了都不算,徒增烦恼和内耗,最后把公司拖垮。 众筹,让心怀着各自梦想的陌生人走到一起,也给了人们各种人性的考验,真的搞懂众筹的利与弊,搞懂众筹成功以后需要做的事情,于人于己都将是利好。无论什么时候,我们都不要感情用事、义气用事,而是要用规则去约束所有人的行为,规则其实是一种理性的表现,是对所有人的一种保护。现在社会上流传的下面这段话也是很有道理的:“要尽可能的把兄弟感情放到工作中去,把残酷的一面放到制度中去,不要用兄弟感情去追求共同利益,把所有的感情都放到规则中去,不要期望你和别人一条心,合伙人都是有限的。” 股权激励与股权设计专题课程: 如何通过股权设计管理和激励合伙人团队? 如何通过股权激励核心人才,留住公司骨干? 如何通过股权众筹设计融人、融智、融资源? 如何通过股权架构设计,掌控公司的控制权? 如何通过公司顶层设计,做到企业长治久安? 5月5日-6日(2天),亚洲股权战略管理专家马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,打造真正的利益命运共同体,使老板从经营管理的具体事务中解脱出来,激活团队,解放老板! 欲知更多课程,名额有限,请速报名点击股权战略课程     

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股权激励真热还是虚热?

股权激励是直接要分企业的股份给员工,员工也要成为企业的主人,这对企业来说无疑是个很大的事儿,所以我们还是要为这个大事做一些准备的。 给了员工股份,相应的就要给员工一定的决策权,这是很多老板没有意识到或者不愿意做的。 这段时间股权激励很受欢迎,全国各地到处都有办班的,这是好现象,但是和很多人交流以后却发现并没有想象中那么好,很多人还只是停留在表面儿,学得多用得少,也有很多人只是当作一种知识在学,学了就学了,回去以后还和没学一样,正所谓“学得激动,听得感动,回去之后一动不动”,也有的虽然实施了股权激励,效果也没有想象的那么好,理性分析一下,背后还是有原因的。 股权激励为何这么热? 股权激励会热,和中国老板特别是中小企业老板的现状有关系。中国的企业老板其实是是一个庞大的迷失的群体,在企业经营这条路上很难清晰的知道路该如何走,该何去何从,当他们迷茫的时候,就会向外界寻求方法和途径。曾经的成功学热、国学热、资本热以及各种的培训大师热,都是迎合了中国老板的迷失和盲从。中国老板是一个非理性的群体,容易随波逐流,什么都学,学什么又都沉不下心来;不知道自己真正缺什么,什么都想用,却发现好像什么都不好用。就这样学了很多,用了很多,却并不能真正解决问题,此时的股权激励如同黑暗中的一点星光给大家带来了希望,很自然的,股权激励就热起来了。如此来看,股权激励实际上承载了太多的责任和使命。 建立完善的基础管理 股权激励会热,还与老板的某些心理有关系。现代的中国人,往往因为受“假大空”的绝对化、标准化教育的影响而忽视人性的特点,所以很多老板总是寄予希望于员工主动发挥人性中的优点、自觉屏蔽人性中的弱点,并不重视规范化管理的建设,心存侥幸。当一个社会盛行拜物思想的时候,这种冀望就是空想,所以当企业发展到一定阶段的时候,管理的不规范给企业带来的混乱和伤害就越发凸显出来,而把管理规范起来相对来说是很慢、很累的一个过程,特别是基础管理的完善,需要花费大量的时间和精力,而且当大家习惯了一种相对混乱的管理环境的时候再去改变,难度是非常大的,但是改变又势在必行,所以老板就想找一个简便快捷的方法,把大家拴在一条船上,有福同享,有难同当。这样一种走捷径的心理,也是股权激励会热的一个原因。 让员工与老板一起承担未来 股权激励会热,另一种情况是因为老板累了。做企业,对老板来说是一件非常辛苦的事情。做企业很多年,财富也积累到一定的程度,但是管理未必能跟得上,而重新再做规范的管理,再做调整,思想和行为的惯性是一种无形的阻力,也没有精力,主要是人也累了,钱也挣够了,股份就给大家分分,同甘苦共患难吧,这也是股权激励会热的一个原因。但是从动机上来讲,是老板累了,想让大家和他一起承担未来,并不是真正的为了激励员工使企业更健康规范的发展,从佛家来讲,起心动念不纯,也不会有太好的结果。 股权激励为什么是虚热? 现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热,具体表现就是虽然大家都在学、在谈,但是还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢? 管理规范不完善 股权激励虽好,也并不是所有企业都能用。如果一个企业管理不规范,规章制度不健全甚至没有,或者财务核算不清晰,是一堆烂账,是没法儿做股权激励的。如果一个企业盈利能力低,处于亏损状态,想通过股权激励来提高公司的竞争力和盈利能力,虽然出发点是好的,也可以这么做,但是对员工却没有多大吸引力,甚至很多员工并不愿意要这种股权,因为员工远比老板们想象得要现实的多,当员工看不到企业的未来,你给他股权,他是不愿意要的。还有一种企业,老板为了管理起来简单,就选择了一种承包或类承包的管理模式,承包人每年按约定上交管理费,比如一些饭店、物业公司喜欢用这种管理方式,这种情况下实施股权激励基本上没有什么意义,因为对承包人来说,本来就是做得好就会多得,做得不好就会少得。 老板没真正实施股权本质 股权激励虽好,实施起来也不是一定就能事半功倍,收到预期的效果,还要看你是怎么用的。有些老板表面上也在学,也非常推崇股权激励,但是真要分股份,他未必舍得,就像叶公好龙一样,嘴上说喜欢龙和真正见到龙是不是喜欢是两码事。江湖上流传的“给干股不给实股、干股简单”等说法,就暴露了老板骨子里还是不愿意分股份的。如果是这样,即便你真的分了股份,也是一种变异的模式,会让弟兄们感觉非常不舒服,比如你只给干股,不仅效果不好甚至还会有负面影响,因为干股最大的一个特点就是只能同富贵不能共患难,这是大部分老板做干股激励没有意识到的。 股权激励还会带来一个很现实的问题,就是分权。如果老板权力意识很强,这个问题就会很敏感,即便实施了股权激励可能也只是表面上分了股份,并没有分权,实际上并没有实质性的激励。给了员工股份,员工就有了股权,相应的就要给员工一定的决策权,这是很多老板没有意识到或者不愿意做的。没有给员工股份的时候,你不让他参与决策特别是一些经营上的决策,大家能接受,因为公司是你的,如果你给了员工股份,却不让他有一定的决策权,那么他心里就会不舒服,因为他有了股份,企业就有他的一份,你凭什么不让人家参与决策?这就会导致实施股权激励效果不明显。 员工对老板缺乏信任 实施股权激励效果不好,还有一个原因就是企业文化不好,比如整个管理团队对老板不信任,这样的话,做不做股权激励都没有用,因为信任是基础,没有信任什么都没办法做。如果一个管理团队离职率很高,本质还是老板的问题,要么是老板管理风格不成熟,要么是管理风格不对。假如现有的管理团队都是一帮新人,平均工作年限不到两年,意味着你还没有一个成熟稳定的管理团队,实施股权激励效果往往也不会太好,甚至推行不下去。 企业成熟股权激励才能发挥好 股权激励既有短期激励也有长期激励,既有约束性又有激励性,受到老板们青睐也是情理之中的事。股权激励是直接要分企业的股份给员工,员工也要成为企业的主人,这对企业来说无疑是个很大的事儿,所以我们还是要为这个大事做一些准备的,比如把企业规范到一定程度,真正意识到企业的本质,知道什么是老板该做的,知道一个真正成熟的老板最基本的素质和要求是什么,当具备了这些之后再做股权激励,就不是虚热而是真热了,效果一定要比懵懵懂懂的跟风好得多,真的能收到应该收到的效果了。

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散伙也是个技术活儿

有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。 创始人宋鑫的《致孟兵的一封信——西少爷CEO请给大家一个交待》将风头正劲的西少爷肉夹馍闹拆伙事件展现在了公众视野。 不管什么原因散伙,闹得沸沸扬扬的,都是因为分家没分好,或者不会分家,比如近日的蓝翔技校、雷士照明、以前的日钢、真功夫等。如果他们当初制定好了散伙规则或者有矛盾时会散伙,第一公众不会知道,第二不至于亲情被割裂,闹得两败俱伤。所以,好散比好合更重要,换句话说好散才是好合的开始。 丑话说在前头 现在,夫妻间少了那种从一而终的束缚,人与人相处少了一些道德的约束,在利益面前,感情和道德已经不足以约束人的行为,在这种情况下,建立规则就显得很重要。俗话说丑话说在前头,用现代的话来说,就是凡是有合作,就一定要先说好分(包括分家)和散伙的规则。 合伙的时候,其实心底里更在乎的是怎么分, 但是人们往往习惯于先约定怎么合作,忽视怎么分、怎么散伙,这其实是一种碍于面子的传统思维或者说是一种自欺欺人的侥幸心理。任何时候,任何一种合作,怎么分要比怎么合更重要。 能够合作长久是每个人的愿望,但是现实中会有太多的制约因素,俗话也说铁打的营盘流水的兵,天下没有不散的宴席。所以仅仅是走在一起共同做事,并不意味着就是好合的开始,当大家认可了分和散伙的规则,知道自己的付出能收获什么,知道万一将来散伙,自己能得到什么,损失什么,才是好合的开始,这个时候大家才会塌下心来去做自己该做的事情。 而在上市公司散伙就比较简单,通常就是卖股票,不会产生矛盾,因为上市公司有非常严谨的股东退出机制,只要遵守规则一般不会出纠纷。 合伙人怎么散伙 如果几个人合伙做事,有人中途要退出,钱怎么分? 合伙人散伙大致可以分三个阶段:1、公司成立1年内。2、公司成立1年后,没有盈利。3、公司成立1年后,有盈利。在不同阶段可以约定不同的分钱规则:1、在公司成立1年内退出的,无论公司是否有盈利,可以按原始投入退回资金。2、公司成立1年后,还没有盈利的时候退出,以账面净资产作为公司价值计算退出资金,这里的账面净资产最好是账面有形净资产,不包括无形资产。3、公司成立1年后,有盈利的时候退出,而公司又不是上市公司的,以账面净资产的倍数作为公司价值计算退出资金,这里的倍数可以根据公司盈利能力指标来确定,或者也可以找更专业的人去做,也可以每隔几年根据公司的发展调整一次。这样提前做好散伙分钱的约定,有共同的规则遵守,谁愿意走都可以,公司不会因此陷入纷争的混乱。 有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。如果公司现金流比较宽裕,可以一次性付清撤股资金,如果不是,一定要分期支付,比如1-3年,这个一定要提前做好约定。雷士照明吴长江之所以会有今天的结局,很重要的一个原因就是最早的两个合伙人撤出的时候一把把现金拿走,致使现金流短缺,从此埋下祸根,导致吴长江以后步步被动。倘若当时每人8000万的资金不是一把拿走,而是分3年或者4年拿走,即便要支付一定的利息,吴长江也不至于“病急乱投医”,股份稀释的那么厉害。虽然市场无情,资本无义,但是凡事还是可以遵循着正确的规则商量着做得更人性化一些,而不是义气用事把事做绝,把公司逼到绝路。 股权激励的对象怎么散伙? 股权激励的对象,是公司实施了股权激励之后获得公司股权的员工。他们只是小股东,不是合伙人,他们的退出就是正常离职,他们所持股份的处理方式和合伙人是不一样的。合伙人之间,账面是透明的,而像股权激励的对象这样的小股东,因为和老板还有着一层上下级关系,所以老板有时候并不愿意让他知道太多账面的东西,可能会让他知道报表数据,但是有时候员工可能也不相信老板,你给他按照账面数据分他未必相信你,那么明智的做法就是约定一个透明的价格让他退出,比如在出资3年以内,按照3年的银行利息计算退出资金,出资在3年以后怎么退出呢?销售收入是公司里所有财务指标里最透明、最直观的,而公司的价值跟销售收入是正相关的,所以我们可以用销售收入作基数乘一个系数(这个系数最好每年调整一次并提前公布),用这个数据当作公司价值计算他退出的资金,这样的结果员工非常明白。 小股东退出也要注意,尽量分期支付撤股资金,防止万一经济下滑时比较多的股东想撤出而导致公司现金流不正常,影响企业正常经营。 没有事先约定也可以亡羊补牢 如果没有事先约定散伙规则,包括夫妻,却面临散伙,怎么办?亡羊补牢为时未晚,只要明白散伙的基本规则也是可以圆满解决的。公平、透明是解决一切争端的基础,但是仅有这个基础还不够,还要大家能够心平气和的相互给对方留一条活路。雷士照明当年三兄弟闹掰,把企业作价,三兄弟平分各拿8000万的时候,谁都想一把把现金拿走,为了尽快赶走对方,三个人都同意了这样的散伙方式,没有谁去考虑,没有了现金流,企业还有没有活路。由此来看,吴长江今天的结局也非偶然。管理界有一个7人分粥的故事,说的就是怎样才能做到公平,是可以拿来借鉴的。在散伙分家这个问题上,希望集团的刘氏四兄弟却能够平稳的将亲情维系的模糊产权过渡到现代企业管理的明晰产权,而且每一次的“分家”都能让企业实现“裂变式”的发展,不能不说是一个典范。刘氏四兄弟的“分家”模式蕴含着他们的胸怀和智慧,值得每一个人去思考。 散伙规则做好就易办事 散伙,虽然让人不愉快但是也不一定就是坏事,如果合作各方见解冲突或者起了利益争执,与其痛苦维持不如分开各自发展的好。虽然散伙总会有伤害,但是只要散伙规则定好了,对任何人都不会是伤筋动骨的伤害,经过短暂的恢复期,大家都还会有不错的发展,至少不会“沦落街头”,不会你死我活的悲惨。 人在未来不明确的时候,都会往最坏处想,但是如果未来很明确,都会往最好处去想、去修复。不管是经营婚姻还是经营事业,都是一样的道理,先说好散伙规则,会让合作者内心更坦然,合作更长久,更稳定。

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