中小企业 | Wealth Mastery Academy - Part 2

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无人商店对市场影响有多大?

随着新时代零售革命的到来,无人便利店俨然成为新的“风口”,引来各路资本的竞相追捧,大量资本的涌入进一步助推了无人零售的发展。不仅如此,不少传统的零售企业也不甘落后,纷纷加入无人便利店的赛道,争一杯羹。 乐观看待无人商店诞生 业界对无人便利店的未来发展作出乐观判断,并不是凭空臆测。一方面,百货巨头、大卖场业绩不断下滑,不少传统便利店在人工与物流成本的压力下惨淡经营,市场的力量倒逼着传统零售必须转型;另一方面,线上零售也遭遇了“天花板”,原有的高速增长势头无法延续,寻求新的突破口迫在眉睫。在这种情况下,线上线下的融合是大势所趋,而无人零售正好兼具线上交易和线下销售的双重特性,顺理成章地成为零售创新的试验平台。更为重要的是,不断创新迭代的移动支付、物联网、人脸识别及深度学习等技术,为无人便利店提供了较为充分的技术供给。 当然,作为一种新的探索,目前大多数无人便利店还没有产生盈利,商业模式也未真正形成,行业总体上也处在起步阶段。比如,美国亚马逊推出Amazon Go后,一直没有开展大规模商业推广;阿里淘咖啡只是一个实验项目;京东的无人便利店、无人超市还只是在京东大厦内部使用。之所以如此,主要是无人便利店存在着不少软肋与痛点有待解决。 解决3大难题才能经营长久 1.成本控制。一家无人便利店在没有租金和人工成本之下,预料于短期内即可回本。但值得注意的是,在店员人数减少的同时,无人便利店的监控、摆货等运维人员必然增多,无人化的背后还有巨大的技术投入成本与硬件改造成本。而且,无人便利店一般会开在商业圈、社区或学校等地,从落地到启动都要求运营商有一定的资源积累。 2.技术瓶颈。无人便利店依托新零售技术而生,但技术瓶颈又恰恰是目前最大的挑战。而且,有的无人店使用的射频识别(Radio Frequency Identification,RFID)容易被屏蔽,张贴的标签可能被撕毁或替换,以致失去原有功能。就是人脸识别这一种前沿技术,也要防止外貌相近导致的识别错误,甚至故意仿冒等问题。更重要的是,目前无人便利店规模一般为20平方米至40平方米,如果技术上跟不上,也会制约未来无人零售的边际扩张及规模化效应。 3.服务体验。无人便利店通过技术运用提高了运营效率,给人们带来了便捷的购物体验,但人性化服务短缺也成为无人零售的硬伤。比如,消费者在购物过程中,得不到店员的热情招待、指引导购;顾客在购物中遇到问题,也没法得到及时解决,这些都会令消费者的消费体验大打折扣。 其实,任何零售业态的成功都离不开满足消费者的需求,但目前无人便利店的“亮点”大多偏向于解决经营者的痛点,未来必须花大力气解决更好满足消费者需求的问题,才能获得持久的发展。   扎心了老板!你的员工是不是: 1. 目标讨价还价,利益你争我抢 2. 部门各自为政,互相推诿扯皮 3. 不放权不积极,一放权就乱搞 4. 老人坐吃山空,新市场无人做 5. 成本浪费严重,没人关注利润 6. 工作散漫懈怠,组织效率低下 7. 只看个人利益,不管公司死活 是不是尝试过: 打鸡血、灌鸡汤,洗过脑、树榜样,谈使命、讲理想,抓考核、扣罚奖……没有用不说,搞得老板筋疲力尽,员工怨声载道! 员工没有积极性,根本上就是,要么分钱不够,要么分配不均! 企业最重要的工作就是解决利益一致的问题! 如何建立共创共赢、长期恒定的利益分配机制? 如何让员工主动加任务、提目标? 如何让员工自发降成本、要利润? 如何让员工不争资源,减少内耗? 如何让员工自己给自己干? 如何让企业自动运转? 答案是:自主经营与增量管理 什么是自主经营与增量管理? 公司将战略目标分解到各个部门,通过回归经营权,各部门自主经营、独立核算、自负盈亏,目标同增量相关联,自我复制,优胜劣汰,实现公司利润增长和员工成长,共创未来。 对于《自主经营与增量管理》感兴趣的人士,欢迎联系客户服务专员,或浏览自主经营与增量管理 ,了解更多详情。 报名热线: ​+6019-3317818 ​+6014-3301414 ​+6012-4997223

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马方:商业与人性

企业是由人来经营的,产品要满足客户需求才会有销路,而经营企业、经营客户更要以人为本,实际上就是以人性为本,所以从这个角度来说,所有的商业活动都是围绕人性来展开的,那么,商业与人性是一种什么样的关系呢? 商业的发展源自人性中的欲望 商业起源于商品交换,商品交换源于人们不同的需要,最初的需要很单纯,只是为了生存,但是经过多个千年的变迁,人的欲望越来越多样化,商业活动也越来越丰富,发展到今天这样一个竞争激烈的时代,创新能力显的尤为重要,但是创新需要有一个基点,才不至于离谱,这个基点就是人性,所以我们会发现,商业模式和产品设计多是基于人性中的某种特性来展开的,特别是人性中那些不怎么光辉的一面更容易被利用,比如懒惰、贪图便宜和享受、喜欢炫耀等。苹果的产品很人性化,更大程度上是因为满足了人们懒惰的特性,电商的风生水起一方面是因为满足了人们贪图便宜的心理,一方面满足了人们懒得逛街的惰性,而奢侈品的诞生与升级则是为了满足人性中的虚荣。从这个层面上来看,其实是人性中的欲望催生并促进了商业的发展,欲望无止境,创新无止境,但是另一方面人又是理性的,不至于让欲望疯狂。 理性与贪婪 经营企业本身也是老板人性的体现,人性有共性也有特性,每个老板的特性各有千秋,造就了各个企业不同的文化和特色,而共性则是老板们需要共同关注并引以为戒的,比如人性的贪婪。 人性的贪婪表现在方方面面,往大一点说,是人类的贪婪对大自然无度的索取造成了今天我们生存环境的恶劣;往小一点说,每一个个体都希望能够少付出多收获,由此造成了人与人之间的各种矛盾。做企业更容易被贪婪牵着鼻子走,因为钱会激起人贪婪的欲望。特别是当企业发展到一定程度之后,会有资本进入,由资本控制,而资本更能体现这种贪婪,所以如果没有理性去控制贪婪,就会让企业走上无限制的扩张之路,试图做大做强。但是,整个社会的资源是有限的,我们的能力是有限的,我们的精力也是有限的,有限的资源、有限的能力和有限的精力是无法承载无限的欲望的,所以任由人性的无限欲望去扩张的结果自然不会有什么好的结果。 有多大的资源和多大的能力去办多大的事情,才是符合规律的,才能长久。从古至今从来也没有哪一个人、哪一个企业、哪一个国家统治过整个世界,这是规律。 我经常说,长的快的死的也快,活的久的通常不是大的、强的。自然界中,恐龙已经绝迹,而那些看起来弱小的,比如蚂蚁、蟑螂,生命力却很旺盛,而蟑螂曾与恐龙生活在同一时代。 企业也一样,能够活的久的通常也都是小企业。名利与长寿,如果让大家二选一的话,我相信大多数人都会选择长寿,因为长寿是我们每一个人的梦想,做企业又何尝不是如此?道理其实就是这么简单,但是理性一旦遭遇膨胀的物欲,往往会显的极其脆弱,很多人会抵挡不住诱惑去追求做大做强,追求所谓的名利,放纵人性中的欲望而成为欲望的奴隶,所以我们才会看到很多倒闭的企业和跑路的老板,也会看到那么多腐败的官员。 商业与反向的人性 尽管商业模式和产品设计是基于人性的某些特性在发展,但是商业活动本身却和我们很多人表现出来的人性是反向的,比如:不能任性,而是要自律;不能贪婪,而是要有度;不能只想占有,而是要学会舍弃;不能呱噪喧嚣,而是要内敛沉静;不能扩张无度,而是要专注一个领域;不能贪多求大,而是要力求做精做细;不能只是追求外在的成功,而是要做到内心的坦然。 那些致力于做精、做专的老板,他们是理性的,他们懂得战略的本质是放弃,而不是拥有,懂得商业上“少就是多”的道理。他们往往是位居行业首位的标杆企业,引领着一个行业的发展。 因为他们专注,所以更能快速反应,响应客户需求,满足个性化的私人订制。因为他们专注,所以更能提升自身竞争力,具有创造力和生命力。他们没有侵略性,所以更容易寻找到更好的合作伙伴,更容易成为一个生态系统的节点,相互配合、相互服务、共创、共享,让整个行业的发展走向理性和健康,而在这种成熟的商业环境里也会让人性更完美、更自信。 基于人性的定位 做企业很容易把目光聚焦在产品上,比如产品的质量、性能、成本、种类等,追求质量、性能的优越和低成本是必需的,但是如果过度关注产品的种类,企图覆盖这个领域的所有产品甚至跨领域生产就属于战略性错误。从客户这个层面来看,专注于某个领域或某个产品的企业会更受客户青睐。 专注是受人喜欢的品质,专注于某个产品或某个领域的企业会在客户心里留下深刻的印记,并且会在心里给这家企业定位,知道这家企业是干什么的,也会认同并信任这家企业的产品,比如麦当劳专注于汉堡,肯德基专注于炸鸡。当客户不知道一家企业到底是干什么的时候,购买这家企业产品的概率就会降低,比如大家都知道联想集团是做电脑的,在中国计算机领域做到老大的地位并且收购了IBM PC业务,但是10多年以后跨入手机领域却变成了手机领域的输家,而在电脑市场上的份额却还是处于领先位置。为什么?因为客户给联想的定位一直都是电脑。联想电脑虽然还是位居首位,但是其手机产品的介入在一定程度上也还是会影响到人们对其电脑产品的信任度。 联想尚且如此,何况小企业?如果我们的产品庞而杂,客户一定会想:这家企业什么都做,会不会什么都不精啊? 所以把自己放在客户的位置上,看看自己在想什么,需要什么样的产品,就知道如何定位自己的企业,是要做专、做精还是要做多、做杂? 掌握商业与人性的关系 商业一方面是利用了人性中劣性的一面,一方面又需要利用人性中优秀的一面去经营企业,用理性控制欲望的泛滥,用理性去剖析商业的本质。知道商业与人性的关系,才能让企业经营少走弯路,不功利、不浮躁、不投机、不盲从,少被误导、少被诱惑、少被忽悠,理性、自信、坦然的去经营企业,让整个商业系统更加健康、文明。 如何通过股权设计管理和激励合伙人团队? 如何通过股权激励核心人才,留住公司骨干? 如何通过股权众筹设计融人、融智、融资源? 如何通过股权架构设计,掌控公司的控制权? 如何通过公司顶层设计,做到企业长治久安? 亚洲股权战略管理专家马方院长“手把手”教您利用股权建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织管理模式,构建有效的人才激励与约束机制,打造真正的利益命运共同体,使老板从经营管理的具体事务中解脱出来,激活团队,解放老板!欲知更多课程,名额有限,请速报名点击股权战略课程 

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老板,你会用干股吗?

干股在法律上没有明确的定义,但是在现实中,很多的中小企业都在用,只是很多人没有理解透干股的特点,还不能驾驭干股的使用技巧,所以遇到很多问题和麻烦,甚至造成很大损失。 干股的优缺点 干股是没有出资金购买的股份,所以并不是真正的股份,只是假设拥有这么多的股份来分取红利。干股的获授者通常是公司的核心层及重要员工,比如业务、技术骨干,或者是对公司有过帮助的有权力、有资源的人。干股和过去晋商用的身股基本上是一个概念,有好处也有缺点。 干股的好处: 干股不牵涉真正股东的股权结构,不会影响股东对公司的控制权; 干股风险较小且可控,出现矛盾以后不会给公司造成致命伤害; 易懂,而且操作简单,形式灵活,只需要做一些制度性文件或者和员工签订赠与协议,不需要在章程中体现。 干股的缺点:干股的产权不是获授者的,所以获授者会比较看重短期利益,比如他会要求每年都分红,至于企业未来的长远发展并不是他最关注的,这会带来两个问题。 第一,现金压力比较大; 一旦企业出现点问题,或者不能分红了,干股获授者就有可能跑掉,很难培养出优秀的中层团队。 所以干股有两个显著的特点,一是激励性强约束性差,二是只能同富贵不能共患难。 为什么人不相信干股? 在企业处于成长期,管理还不够规范甚至野蛮生长的时候,用干股做激励是最好的选择。很多老板也意识到干股的好处,但是在运用时却容易走进静态干股陷阱,比如只是简单约定了分红比例,至于什么情况能分、什么情况不能分、分哪些、什么情况可以收回等都没有约定,导致干股在实际运用时走进很多死胡同,比如分红不合理但无法更改、无法收回等,企业很受伤害。 这种静态干股,对干股的获授者来说,非常乐于接受,不用花钱就可以有收益,何乐而不为呢?所以一旦做了这种静态约定,就形成了习惯,再想改变就会很难。我接触过一个公司,老板在创业初期给了高管们一些干股,随着公司做大,高管们对只有干股心里不踏实,想要实股,老板也愿意给他们实股,就让他们花一点钱把干股转成实股,但是他们不愿意。因为在他们的意识里,干股投资是零,收益率却很高,白赚一样,而转成实股无论如何都是要花钱做投资的,不划算,而且要承担风险。 作为老板,希望高管们能够与公司成为利益共同体,既能共享富贵又能共担风险,但是这种静态的干股却不能共担风险,相反会给公司造成不利甚至危险的后果,所以很多企业开始怀疑干股是不是真的好用。其实不是干股不好用,只是因为没有设计好。 如何设计干股才好? 干股是一把双刃剑,用不好还不如不用,损失的一定是公司,麻烦的一定是老板。在中国把干股的优、缺点运用的淋漓尽致的是华为,其虚拟受限股就是干股的灵活运用。 基于干股的特点,我们在设计干股方案的时候一定要发挥其优点、规避其缺点,比如利用增量、贡献发挥其优点,利用约束性、递延性规避其缺点等,通常可以从以下几个方面着手: 干股获授要有条件: 给干股要有限制条件。比如先要有贡献,并且要任职到一定年限,在职有,离职就没有等。 不要长期用,干股适宜作为过渡,短期使用。在给干股的时候做好约定,比如什么时间转成优先股(享有优先分红权)、什么时间转成实股、如何转等。 如果一定要长期用,必须要通过绩效、时间做好约束,否则一定会对企业有伤害。 怎么分配及给多少: 给多少干股、分红分什么,这需要公司做好筹划,根据自己的情况核算好,公司利润有多少用来弥补亏损,有多少用来发展,有多少用来分红,不是一股脑儿把全部利润都拿来分红。 通常可以考虑按照股份的15%~30%作为干股比例,至于每个人给多少,最好要参照每个人的贡献、年限、职位等来决定。 通常,大家习惯使用按照百分比给,实际上折成股数更合理。 可以分期给,根据业绩增加而增加,这种动态上升的趋势会给大家新希望。 干股的两大条例: 其分红要与业绩挂钩。干股给人一定安全感,不用干活就可以分红,但是对公司来说却恰恰要避免这种光等分红不干活的状况,所以干股分红一定要和业绩挂钩,在规定的时间内完成工作任务才会有分红,或者考核不合格分红要打折等,特别是实行干股的前几年,主动权在老板手里,一定要从公司发展的角度对干股进行约束性规定,而不是让员工感到有了干股他可以一劳永逸。 延期支付。分红一定会带来资金的压力,所以最好采取延期支付的办法,一来可以缓解资金压力,二来可以防止员工将来能分红就留在这里不能分红就跑。可以事先约定,每年的干股分红只在当年兑现一部分,其余的延期一年或两年支付,并且期满后再从这些分红中拿出一定比例购买实股,将干股转成实股,剩余的可以选择兑现也可以选择转成实股。 其实干股也是一种好激励的工具 最好的激励措施是既有激励性又有约束性,没有约束性,很容易让人利用制度的空缺放大自己人性中不怎么美好的一面。干股不是白给的,分红也不是白拿的,给的时候要有贡献,分的时候要有约束,要和绩效挂钩,本着这样的原则才可能实现干股激励性和约束性的完美结合。利用好优点,规避好缺点,干股还是非常好用而又简单的激励工具。

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