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如何有效解决企业元老问题?

俗话说,家有一老如有一宝,长者所拥有的丰富的经验、阅历和知识可以让我们避免错误,少走弯路。然而在企业中,元老却既是宝,也是包(袱),让人爱恨交织,头疼不已。   企业元老具有两面性,既可以是企业的正资产,也可以是企业的负资产。元老的正资产效应主要表现在以下几个方面: 对企业拥有深厚的感情; 对企业具有高度的忠诚; 对企业文化的高度认同; 丰富的业务知识和经验; 良好的客户关系和人脉。 而元老的负资产效应则主要表现在以下几个方面: 能力不足,不胜任高管职务; 固步自封,不愿学习新技能; 倚老卖老,摆不正自身位置; 把持高位,压制新员工发展; 反对变革,成为既得利益者。 不过在实践中,公司元老似乎已经成了封建守旧、压制新人的代名词,成了企业发展的障碍,其负资产效应超过了正资产效应。 元老问题处理不好隐患大 企业家要妥善处理元老问题,要对公司元老充满敬意,毕竟一方面公司所取得的成就离不开元老们多年的奉献。另一方面,总有一天我们也会成为别人眼中的“公司元老”,陷入相同的窘境。而且元老问题处理得当,会对企业的健康发展起到稳定剂和催化剂的作用;若是处理不当,则会成为企业发展的绊脚石,甚至造成企业的分裂,让企业陷入经营危机。 在中国的政治历史上,对元老问题处理得最好的莫过于宋太祖赵匡胤,杯酒释兵权,劝做富家翁,以富贵换取元老们放弃对兵权的把持,兵不血刃地消除了帝国发展的隐患,建立了文官治国的体制。而且这些被解除兵权的元老们散居各地,又对皇帝忠心耿耿,也成为皇帝监控和震慑地方行政长官的有效工具,成为体制外的一支重要统治力量。 杯酒释兵权,劝做富家翁,即建立一套行之有效的元老退出机制,用足够的经济利益让元老心甘情愿地退出高层管理岗位,以便能够让新的制度和机制畅行无阻。且在消除元老负资产效应的同时,仍能尽量保留和发挥其正资产效应,这应该成为我们处理公司元老问题的基本指导原则。 在这个原则基础之上,企业处理元老问题有下中上三策。 下策:离职补偿模式 离职补偿计划包括过去国企改制时经常采用的买断工龄模式,以及目前企业常采用的离职补偿模式。即企业解除与元老的劳动关系,并根据劳动法的规定,按照其服务年限为其提供离职补偿金、赔偿金等法定补偿。 这种方式最为简单,也最为粗暴,实际上是将元老的正资产和负资产效应一并,逼迫很多元老离职后到竞争对手处继续工作,让公司所掌握的核心技术、核心商业机密甚至核心客户一并流失,给企业造成很大的损失,同时也会给企业的商誉和品牌形象造成很大的负面影响,并让员工对公司的忠诚度消失殆尽。   中策:内部创业模式 内部创业模式即通过对内部业务的分拆和剥离,将一些非核心业务和资产剥离出去,并以承包经营或实物投资的方式交由元老进行经营,使元老从公司的核心业务中独立出去,为核心业务的发展创造一个良好的经营环境。 多年前我们在为一家大型化纤企业做咨询时曾经推荐客户采用这种模式,将其旗下原有的企业办社会时所遗留下来的医院、学校以及部分配套服务(如设备维修等)独立出去,采用承包方式或者合资方式,交由本该被裁员的部分中高层领导经营,有效缓解了内部矛盾,使企业的改革得以平稳顺利地推进。 国内一家知名的管理咨询公司,便是由于元老之间的矛盾冲突激化,最后不得不将公司一分为三,分别从事管理咨询、市场调研和金融证券业务。 这些都属于内部创业模式,虽然有效消除了元老的负资产效应,但也极大地降低了元老的正资产效应,使公司的资源被分散,内部不能形成合力,也使得元老的专有经验和知识不能为公司所用,造成了很大的浪费。 上策:金色降落伞模式 金色降落伞计划是以股权激励为手段,通过采取“股权激励+现金补偿”等方式,让元老心甘情愿地离开现有管理岗位,为企业的核心员工腾出足够的发展空间。现金补偿部分可让元老在离开原有高管岗位后仍能过上体面的生活,而股权激励部分则使元老的身份从高管转变为股东,元老未来的收入仍与公司的业绩紧密相关,从而让元老永远心系企业,充分发挥其正资产效应。 “股权激励+现金补偿”的金色降落伞计划是一种长短结合的退出机制,比单纯的股权激励和单纯的现金补偿方式更有优势,在方案的设计上也较为灵活,其核心要素有两个,即高额激励和长期激励。唯有高额激励方能让元老心甘情愿退居二线,唯有长期激励方能让元老永远与企业同心同德。 但在实施金色降落伞计划时,很多企业往往没有兼顾这两个核心要素,尤其是很多企业习惯于采取一次性支付高额离职补偿金的方式让元老尽快离职,这样不但加大了企业的现金压力,也对离职后的元老失去了制约,导致元老开始二次创业或者加盟同行企业,成为企业的竞争对手。而有些企业不愿意对元老进行高额激励,导致元老心生埋怨,私下里也会做出很多伤害企业利益的行为。 金色降落伞计划的3要素 企业在设计金色降落伞计划时,需要考虑如下3大因素: 1.现金补偿金额的计算 具体补偿金额一般由企业与元老双方协商确定,对于离职的元老,一般以法定离职补偿金为基数,乘以相应倍数(如2~3倍)来计算。而对于离岗不离职的元老,则可以其月薪或年薪为基数进行计算。 2.现金补偿的发放 现金补偿的发放一般采取两种方式,即一次性支付方式和延期支付方式。一次性支付方式即在元老离职或者离岗后以现金形式一次性支付,从此两部拖欠。延期支付则是在元老离职或离岗后2~3年内有条件分期发放。 延期支付有利于强化对元老的长期激励约束,所附加的条件一般包括竞业禁止限制条款、商业机密保护条款、离任审计及终身责任追究条款等内容,可以避免因离职元老成为竞争对手,或泄露商业机密而给企业造成经济损失。 3.股权激励计划的制定 股权激励部分由于具有长期性和未来收益的不确定性,对元老的长期激励约束效果要好于现金补偿,让元老能够更加关注企业的经营,并愿意持续贡献自己的经验和知识等正资产。股权激励同时也能极大地降低公司的现金支出压力。 可采取的股权激励方式也可形式多样,如股票期权、期股、限制性股票等,具体的激励计划(如数量、股票价格及授予和行权方式等)可以由企业与元老协商确定,也可纳入公司的整体股权激励计划之中统一考虑。 企业元老是埋在沙砾中且与沙砾伴生的一座金矿,这座金矿是企业用多年时间和大量财力物力才培养出来的,不过是随着金矿的成长,覆盖其上且掺杂其中的沙砾也渐渐增多,让人眼中只见沙砾,不见黄金。 企业元老便如诗中所说的逐客,到底是宝还是包,到底是金还是沙,既取决于企业家对元老的态度和处理方式,也取决于元老对自身的清醒认识。希望企业家们莫让元老寒了心,变了心,甚至生出害人之心,而是能建立一套行之有效的机制,不辞辛苦地“千淘万漉”出元老们的正资产效应,真正做到“吹尽狂沙始到金”。 <=”class=”articleContent””> 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。

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决定股权设计成败的九大因素!

虽然股权制度有着许许多多的好处,但是因为设计和使用不合理,使得很多公司即使实行了股权制度,反而是将公司推向分崩离析的境地。那么如何设计一个让双方能更好达到共赢的股权激励方案呢? 要点一:身份界定 我曾不止一次看到类似的文章或话题: 1.老板累死,员工却闲着; 2.员工没有使命感,当一天和尚撞一天钟; 3.公司花钱如流水,员工看不见; 4.员工有能力就走,没能力就混日子。 …… 员工明明是个拿钱按时照顾孩子的保姆,,明明只有短期利益关系,而老板却期望她能像母亲一样热爱孩子,尽心尽力的为孩子付出,结果就只能是期望越大,失望越大了。 这里就道出了股权激励解决的第一个问题:从员工向企业所有者的身份转变问题。身份揭示着一个人的行为密码,身份不同行为模式就不同。 当一个人以合伙人的身份来思考的时候,他的思维和格局一定是不同的。所以股权激励的第一步:就是要把身份的界定落到实处。 要点二:战略认同 战略是股权设计的核心,有道是“道不同不相为谋”,当一群在战略上无法达成一致的人一起共事时,步履艰难,相互折磨,产生内耗就是在所难免的了。 让每个合伙人写一写自己要做的事情是什么?未来1年、3年、5年、10年要达到的目标分别是什么,所有的事情要围绕什么来进行,这样确定企业战略之后,对于认可战略的人吸纳成为合伙人,对于企业战略起核心贡献的人,创造独一无二价值的人给予股权,这样才更能驱动企业战略更好的实施。 要点三:任务分工及考核点确认 企业经营的过程中,要想合作愉快,必须做好分工:分股分权分工分力。 要进行合理分工,明确考核点。分工要在各个层面明确各人的职责,不能只是简单的“销售你负责,运营我负责”。分工越明确,操作起来就越得心应手。 要点四:确认核心股东 家有千口,主事一人。每个项目在创业初期一定有一个说的算的,这个人就是核心股东,那么这个核心股东是谁来当?是能者居之,还是出资最多的人来做? 按传统的理念来看,那一定是出资最多的人是核心大股东了,但在当下很多项目里来看是很难的,比如说传统企业与互联网相结合诞生的许多新项目,很多时候出资最多的那个人可能对新业务完全不懂,此时让他出任大股东很有可能会干扰企业的决策,最终浪费资源的。 创业初期核心股东的作用是至关重要的,让更懂业务的人来操盘是更好的选择。 要点五:交钱交心 在创业的初期,一定要合伙人交钱交心。为什么这么说?既不愿意在你身上花钱,也不愿意在你身上花时间,是真爱吗? 如果你真的看好这个项目,那你一定要出资,只有出资了才能证明你对这个项目是真的有信心的,也进一步保障了你会对这个项目更尽心。 要点六:股权比例设定 项目的初期不仅仅需要钱,更需要的是人的作用,只有有合适的人才能够真正的把项目盘活,所以这个时候我们就要来设定股权比例了,在这个项目中钱占几成股份,人占几成股份,技术又占几层股份?当然,这是最难也最容易产生分歧的部分。 我的建议是既然在一起共事,就应该求同存异,几方合伙人应该把眼光看的更长远,不妨这样,在创业初期先按照出资比例来分股权,也就是钱占主要地位,然后项目启动企业开始运营,我们可以采取动态股权的方法, 比如说一个1千万的项目,A出资800万、B出资200万,B负责操盘运营,那么起初A的占股则为80%,B为20%;当企业估值达到5千万市值的时候,占股比例可以调整为A占股60%、B占股40%;当估值达到1个亿市值的时候,A占股51%、B占股49%…… 通过这样一个动态的设计,既可以保证出资人的利益,也可以充分调动操盘的合伙人的积极性,通过这种找到彼此的需求点的办法,制定出一个共赢的方案。 要点七:锁定期 设定锁定期,在激励对象达到预先设定的考核指标后,方可按照约定的期限和比例将股权进行解锁。 设置锁定期的目的是为了进一步约束管理,留住核心人才,尤其是在企业发展遇到瓶颈的阶段。 要点八:退出机制 所关于股权退出,有几种情况要考虑: 主动退出: 未达到锁定期,这个时期退出股权是要被清零收回的。 被动退出: 1.考核不达标。对合伙人一定是要有考核的,就像对孙悟空一定是要有紧箍咒的,完成考核继续合作,完不成考核就要被清退出合伙人队伍; 2.触犯了企业的高压线、触犯了国家法律 、对企业造成了重大的损失等状况; 3.法定退出:工伤、死亡、宣告死亡、丧失行为能力等。 这几种都是在股权设计之前要预先考虑好的状况,并提前在合同中协商好每种状况的应对机制。 要点九:竞业限制 核心股东掌握着企业的核心资源和商业机密,为了企业的长期发展,这一点在股权设计时也是要着重考虑的要素,比如说合伙人在从业期间不得兼职,或其直系亲属不得从事与本公司业务有竞争关系的行业,合伙人退出2年内亦不得从事相同行业等,进一步保护企业的核心竞争优势。 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。

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企业各阶段的股权激励

在市场竞争剧烈的今日,对于各种企业,尤其中小企业而言,需要思考的是如何借助股权激励的长效、开放及循环的机制,构建起企业的核心能力,其能力包括研发、生产、营销、系统协同等 。而在企业的不同发展阶段,所运用的股权激励方式是有极大的差异的。企业家选择做股权激励,一定要结合自身企业的不同发展阶段而设定,才能成功达到永续发展的功效。此外,科学地运用股权激励,对于吸纳人才及稳定团队是非常关键。 目前,股权激励可分为5个阶段,包括:初创期、发展期、扩张期、成熟期及股票发行期。 1.初创期:计划未来,火速将公司做活 企业初创期,缺乏的就是人才,最核心的是稳定优秀人才,让大家看到未来发展希望。这个时候运用核心合伙人参与利润分红方式,比较适合。创业开始,公司几个核心合伙人有的出资、有的以能力入股,当然对于股份的规定尤为重要。运用利润分红的干股形式,一方面吸引能人,另一方面稳定核心团队。 在初创期,公司对于优秀人员求贤若渴,老板会通过各种方式招聘人才加盟。但出于对公司发展方向的考虑,老板是绝对不愿意出让经营权的,而这种模式便是“只分红,不参与经营的干股”。这种股份形式,主要用来凝聚团队,只要公司整体向好,员工的积极性就可以被充分调动。就好比是一架前行的战车,在这个战车上,所有的员工需要“绑在一起”努力奋斗,而利润分红则是将团队绑在一起的“利益链条”。 2.发展期:向优秀人才给予激励,把公司做得稳健 随着时间久了,公司从刚起步发展到具规模且有系统组织。老板自己一个人看不过来了,有必要设置一些职能部门,形成由上至下管理方式。这个过程中,给予企业员工激励显得尤为重要。因为随着间接管理越来越多,公司整体运营效率是不断下降的,各个部门之间的互相推诿、权责不分等现象也逐级加大。为了抓住公司的整体运营效率,稳定中坚力量,股权激励是越来越多企业必选的管理方式。 这个过程中,企业需分不同的发展形式来做股权激励。从企业的发展来看,其身股的股权激励方式是当今老板可以优先选择的一种方式。身股不是严格意义上的股份,它是因能力而设置、不可继承和转让的一种企业分红权,从掌柜和伙计的内部激励机制来看,身股核心是激励干活的人,这个相当重要的事。 聘请掌柜和伙计干活,一方面付给其薪资待遇,另外最核心的一点是为其满足条件的人员配备身股。因此企业上下能够一条心,特别是从创造利润的一线出发,员工都能把企业的活当成自己家的活干。因为努力干,年终可以参与利润分红。这也是企业在发展期可以普遍选择的一种员工激励方式。 3.扩张期:向各个部门员工做股权激励,努力将公司做强 在企业扩张之际, 老板可以在特定的时期来实施股份激励。如公司快要上市前,这个时候实施股份转换,可以利用未来资本杠杆为员工谋福利。或者企业家年老干不动的时候,实施股份转换,可以为企业找到优秀接班人,真正实现用制度化的方式实现企业传承,老板退居幕后,拿“无风险”的投资人角色的收益。因此企业运用这种制度形式就找到了新的主人。再或者企业在特定阶段,必须稳定核心能人,这个时候也可以实施股份激励。 4.成熟期: 将子公司的股权向总部进行置换及重组,全力将公司做壮大 成熟期是指技术成熟、市场需求迅速扩大时,进行大工业规模化生产的阶段。这时期企业更需要做股权激励,因为市场此时已经稳定,风险相对最小,金业大量地盈利,资金需求量也稳定。 这个时候,企业要解决的难题是既要不断研发新技术、新产品,更要完善公司治理结构。企业这时应该采用多种融资方式筹资,风险资本逐渐退出。 5.股票发行期: 公司上市之后,实行按贡献比例分红 公司上市之后,企业实行按贡献比例分红。此时,企业实施股权激励拥有绝大优势,可以利用资本的力量放大股权激励的收益。当前上市公司普遍运用的股权激励方法有限制性股票、业绩股票、虚拟股票等形式。 限制性股票 先授予激励对象一定数量的公司股票,但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制,一般只有当激励对象完成特定目标后,激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。   业绩股票 公司授予激励对象的一种权利,激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票,也可以放弃这种权利。或在年初确定一个较为合理的业绩目标,如果激励对象到年末时达到预定的目标,则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。 虚拟股票 这是公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益,但没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。 采用对的激励方式才达效果 从以上股权激励方式来看,企业发展的不同阶段运用形式是多种多样的。结合企业发展现状与未来战略做出的股权激励方案,才是科学的方案,而且企业也会发展得更加稳健。 创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润,怎么分?这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望,企业稳定后才开始分红利,这样才能达到永续发展的境界。 企业在不同的发展阶段该如何进行股权激励?欢迎参加WMA 的《股权激励与股权设计》课程, 为自己的企业量身定制一套有效调动员工积极性的共赢商业模式!把企业做强做大!欲知更多,请浏览股权激励与股权设计网站。

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