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用股权规避企业风险

企业小的时候通常只是忙着做业务,焦点在业务层面,而当企业发展到一定阶段,焦点已经转变为风险管理。很多企业死掉,多数是因为想做大而死掉的,是因为扩张导致的风险。很多老板跑路,一定程度上是因为没有做好风险规避。 一个人承担风险太沉重 现实中,老板和员工大多是一种共创共享的关系,也就是一起创业,一起分钱,而且是员工先分,先拿工资和奖金,老板后分,有利润才能分。表面上看这种关系很和谐,实际上这种关系却很松散,没有黏性,公司一旦有难,老板只能一个人承担所有风险,倾家荡产甚至跳楼,而员工却可以跳槽。还会出现的一个现象是如果老板被抓,员工特别是高管们肯定跑的比狗都快,而且可能还不会空着手,还会带点东西或者带着公司很核心的东西跑。相反,如果是高管被抓起来,老板一定会去救,并且会安抚好他和他的家人,工资照发。 所以把风险都压在老板一个人身上,无疑太过于沉重,无论是对老板个人还是对企业都是非常不安全的。企业能够永续经营,是所有创业者的梦想,而风险也一直都在,所以规避、分散风险和发展企业同样重要。 用股权规避融资风险 对于大多数企业来说,企业发展、扩张需要资金时,通常可以考虑的融资渠道包括投资人、合伙人、内部员工、银行甚至高利贷,但是这几种渠道融来的资金,风险是不一样的,只有找对渠道用对钱,才能远离风险。 用投资人、合伙人的钱或者让员工入股用员工的钱,如果企业是在正常经营的情况下亏损甚至死掉,他们作为股东会一起承担风险。用银行的钱,门槛比较高,会有很多限制,比如抵押、股东承担无限责任等,所以当企业不能偿还借款时,银行会拍卖抵押物或者追溯到老板的个人财产。用高利贷的钱,没有门槛,但是会面临更大的风险,一旦还不上款,可能会有性命之忧。 也就是说,用股东的钱基本上是零风险,而用高利贷的钱风险最大,所以要尽可能多用股东的钱,少用银行的钱,不用高利贷的钱。 用股权规避投资风险 当企业有了余钱或者发现有好的项目,老板通常会考虑对外投资,因为把企业做大也是老板的梦想,但是任何投资也都是收益伴随着风险,如果做不好风险评估,仅凭着感觉去做,就很容易掉进风险中,给企业带来损失。 凭着感觉去投资,通常会发生在老板一个人说了算的企业里,没有其他股东,钱是老板自己的,别人说了不算,而老板一个人的智慧终也抵不过一个团队的智慧,所以有些时候老板其实是在乱投资。 如果有其他股东,对外投资是需要其他股东也同意的,那么股东们就会对投资项目的可行性进行分析、讨论、辩论,这样就可以避免一个人考虑不周带来的风险。 如果没有其他股东,可以通过不同的投资方式创造股东,来达到规避投资风险的目地。我们就以投资一个新项目为例来分析什么样的投资方式可以规避投资风险。 如果老板一个人投资了新项目,只是派一个职业经理人去负责这个项目的运作,那么对经理人来说项目做的好坏是无所谓的,他只要拿到自己的工资就可以了,项目做的不好经理人不需要承担什么风险,最多是奖金少了或者没了,而对老板来说却要承担很大的风险,可能会血本无归甚至倾家荡产。这种投资方式很容易导致投资失败,因为经理人花的不是自己的钱,用心程度会不一样。 如果换一种投资方式,不只是老板一个人投资,而是让负责项目的总经理也跟着投资而成为股东,结果就会不一样,投资风险就会大大降低。如果总经理愿意投资,说明总经理对这个项目有信心,而且他有钱在里头一定会用心去做。如果总经理不愿意投资,说明总经理对这个项目没有信心,或者不愿意承担风险,让一个没有信心的人去做这个项目,而且他没有钱在里头,做不好自己也没有风险,失败的概率就要大很多,这种情况下,项目再好也没有用,正如柳传志所说:再好的项目,没有人,不去做。 如果企业本身的治理结构已经比较规范,有股东会、董事会,要做投资的话,可以借鉴复星集团的做法,比如在做投资决策时,会有董事参与投票,凡是投票赞成的董事也要跟着投资,防止他们做决策时不动脑筋或者做好人,推荐项目的人也要投资,防止推荐人不负责任。这些也都是通过股权来规避投资风险的方法。 用股权规避决策风险 一个人做决策和一个团队做决策是不一样的。企业最大的风险是决策风险,决策风险带给企业的损失都是非常大的。要降低决策风险,最好的办法就是让很多人入股,让很多人的利益都牵扯进去,做决策的时候就可能会出现各种的辩论,通过辩论看到事物的本质,这样做决策就会从一个人的感性变成一个群体的理性。 史玉柱在做脑白金之前,都是他一个人做决策,结果一度成为中国最大的负翁,后来他做了反思,成立了七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃,否决率高达三分之二,但是后来史玉柱所有的投资决策都是成功的,比如投资脑白金、五粮液、民生银行、征途游戏等。 用股权规避经营风险 经营风险有很多,比如产品质量、市场、广告、操作、安全等,任何一种风险都会给企业带来不同程度的伤害和损失,所以如何让员工尽职尽责降低经营风险也是每个老板关注的事情。 当企业发展到一定阶段,老板就需要把权力分给员工,让员工为自己的工作负责,但是如果员工只是员工,员工承担的就只是工作的责任,没有能力甚至不需要承担风险,经营风险还是老板一个人的。而如果员工有股权,那么员工因为个人原因造成损失,他的股权也会跟着受损失或者失去。 所以,企业的关键岗位一定要安排股东来做,特别是总经理,最好是除了老板之外的第二大股东,这样,总经理就会和老板一起承担经营上的风险。还有一些不好考核的岗位,最好也能和员工的股权挂起钩来,当责任、利益和风险挂钩,降低风险就成了大家共同关注的重要目标。 用好股权可以一举多得 管理从表面上来看是责权利的统一,本质上却应该是责权利和风险的对等。但是一直以来通常只有老板在承担风险,员工特别是高管虽然也有着不低的责权利待遇却不需要承担风险,他们最大的风险就是被开掉,但是开掉以后他们换个单位可能会获得更高的职位。这个逻辑显然有失公平,很多老板已经意识到了,所以就有了内部创业、合伙人制、内部众筹等让员工入股的方式,既解决了资金问题又挖掘了员工潜力,最重要的是能够确保责权利和风险对等,让企业进入良性循环,这样一举多得的效果,恐怕只有股权可以做的到,所以用好股权是每一个老板必须学会的本事。 人是企业的基础及柱樑。但一个人无论有多少知识、技能,只要不愿去做,还是不能为企业创造绩效。实现管理层对企业的忠诚和信心,不仅需要凭借企业的硬实力,还需融入软实力。在所有的机制中,唯有给自己做动力最大、效率最高、成本最低,而股权激励是实现这种方式的最好工具。有效的的员工激励,能在一定程度上帮助企业留住人才,留住业绩。 欲学习如何实现人与组织协同发展和了解课程详情,请查询《股权激励•股权设计》网站https://wma.my/sms/

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股权激励远不仅仅是工具

当企业越来越意识到人的重要性时,老板们便开始寻找能够发挥人重要作用的方法。当人性被尊重时,人才会愿意完全释放自己的能力和责任心,所以尊重人性是基础,股权激励就是尊重人性的一种表现形式。股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分,看似是一种工具,但又不仅仅是工具。  股权激励不是工具 股权激励的概念已经被越来越多的老板接受,但是还是有很多老板并没有真正了解股权激励的本质、怎么做股权激励,而是简单的把它看作是一种工具,认为找别人给写个方案照做就行了。实践中,这样做的效果往往不好。 方案好写,难的是写出切合自己企业的方案。让企业外部的人写方案,的确会很省心,却很容易出现两张皮的现象。不管他是不是负责任,不管他是不是会尽可能多的向你了解企业的具体状况,他都有可能不会如你一样、如你的员工一样了解你的企业,特别是企业里很多核心的问题。比如人事、财务、股份的来龙去脉、企业文化等,这些核心的东西外人在短时间内是不可能熟悉、掌握到如企业内部人员的程度的,所以他们很难写出十分切合的方案,要落地肯定有困难,这也是情理之中的事,倘若遇上不负责任的人,可能会更糟糕。 方案写出来,也只是开始,更重要的是落地实施。实施的过程中,一定会有需要改进修正的地方,因为企业的经营、人员的状态是处在动态变化之中的。如果方案是别人写的,你只是拿来实施,并不知晓方案的逻辑关系,不懂股权激励的本质,那么你也不知道这个方案好坏,而且在使用过程当中遇到问题也不会修改。企业根本的核心问题依靠外人来做是不行的。 股权激励是组织变革 股权激励表面上看是工具,其实质却是组织的变革。在你把股份给了员工后,员工的身份就转变为股东,不论大小,都已经是企业的主人,虽然在企业内部管理中他们的身份还是员工,但是他们和老板的关系却发生了变化,更像合伙人了,上下级关系开始弱化。管理对象的身份变了,管理方式也要有相应的变化,比如给予一定的经营权,账务有所开放等。 那么组织要如何变革? 第一,治理结构要健全,企业一定要有“三会一层”,即股东会、董事会、监事会、管理层,大事儿股东会说了算, 决策的事儿董事会说了算,日常经营管理层说了算,这是最基础的。 第二,管理体系要完善,责权利要清晰。如果责权利不清晰、不到位,会产生内耗,企业最怕的是内耗,内耗势必导致丧失外部竞争力。 第三,核算要清楚。如果不清楚,员工股东心里会不舒服,感觉他的收益和付出很难对等,从而影响干活积极性。以前只是做员工的时候,他们不会关注这事,反正干一天给一天的钱。现在成为股东关注的就多了,比如企业有没有内耗、企业年终分红的核算是不是清楚、我本岗位的核算是不是清楚、企业的总核算是不是清楚,有一些费用分摊的是不是合理,他们要清楚的知道,所以你必须要核算清楚。 第四,决策、财务要透明。通过实施股权激励而增加的股东,通常都是小股东,又因为一直以来的上下级关系,很容易出现典型的大股东欺负小股东现象,大股东还延续着以前的专制,什么都不透明,决策不透明,财务不透明。如果是这样,小股东就会很郁闷,他们会怀疑自己在企业里的股东身份,是不是光挂个名?不然为什么一点参与感都没有?为什么连法律赋予的最起码的知情权都没有?如果财务也不透明,不管分红分的多还是少,他们都会怀疑自己分的太少,老板分的太多。只要不透明,他们一定会往最坏处想。这是人性使然,与道德、素质无关,无可指责。最后就导致小股东们有气没处撒而开始抱怨,破坏组织的文化,分散组织的凝聚力。堕落比上进容易,像抱怨这种不良情绪的蔓延远比你想象的速度要快、危害要大。 股权激励更是一种文化变革 通常我们都喜欢一个人说了算的工作和生活方式,尤其是做老板的,很容易找到存在感和优越感,习惯了这种方式来满足自己的控制欲,但是一个人的智慧和能力总有局限,汇聚众人的智慧为己所用才是真正的智慧。 股权激励能够在企业内部汇聚众人的智慧,前提是老板一定要能放下身架和弟兄们一起说了算,有什么事情要和弟兄们商量,这就是一种文化变革,这种变革包括:1、老板思维方式的转变,以前是领导和员工的关系,现在变成了弟兄关系,老板如何面对、适应这种改变?这是对老板的很大挑战。2、从一个人说了算的专制文化到和众弟兄一起说了算的民主文化的转变。这是一个很痛苦的过程,民主文化的不断完善也是一个痛苦的过程。3、从上下级管理到平等管理的转变,这是一种软性的东西,是需要去营造的。4、从命令、服从的文化到协商、参与的文化的转变。 文化的变革对企业的影响可能不会立竿见影,但一定是深远的。托克维尔在《论美国的民主》中说:“积极参与政治社会生活是美国人的天性,也是他们乐此不疲的最大享受。完全陷身于私人事务会让他们生活失去一半的乐趣。民主的好处就在于此,它虽不能给予人民最精明能干的政府,却能激发整个社会的活力和积极性,不断创造奇。”对一个企业来说也是如此,让员工作为主人参与企业的经营管理一定会激发他们的智慧和潜能,这是非常宝贵的资源。 到目前为止,还没有哪个制度对企业的管理和发展来说是完美无缺、一劳永逸的,因为万事万物都在动态的变化之中,跟不上变化步伐的制度就会成为企业发展的障碍,而且很多变化也不是老板一个人就可以体验到、顾及到的,但是股权激励可以做到让员工也参与到这种变化与变革之中,让企业管理趋向民主,通过员工的参与尽量弥补企业各种制度的缺陷。比如我们都知道的美国联邦宪法,就是一群人经过近130天的争吵、讨论,尽可能的把未来社会制度的各种缺陷都想到了并且做了规避,才保证了其足够全面、细致和严谨,成为范本。 生活中我们都会有这样的体会,理性的争吵和讨论往往会带来意想不到的效果,会促使某件事的完善和改进,经营企业更是如此。比如华耐家居的第一次股东大会就是因为60多位股东逐字逐句讨论股东章程而开了近40小时,一直开到第三天的凌晨。这样的较真儿,股东们虽身心疲惫,却亲手打造了让他们无比自豪的股东章程。 股权激励引发的企业文化变革,让员工骨子里就有一种主人的感觉,这种文化下产生的竞争力和创造力是不言而喻的。否则他们还是员工的感觉,股权激励就不会有很好的效果。 结语: 把股权激励仅仅当作是一种工具去运用,实际上是流于形式了,效果只能是昙花一现,不会给企业带来真正长久的生机与活力,这是任何一个企业都不希望看到的。 人是企业的基础及柱樑。但一个人无论有多少知识、技能,只要不愿去做,还是不能为企业创造绩效。实现管理层对企业的忠诚和信心,不仅需要凭借企业的硬实力,还需融入软实力。在所有的机制中,唯有给自己做动力最大、效率最高、成本最低,而股权激励是实现这种方式的最好工具。有效的的员工激励,能在一定程度上帮助企业留住人才,留住业绩。 欲学习如何实现人与组织协同发展和了解课程详情,请查询《股权激励•股权设计》网站https://wma.my/sms/

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用股权战略驱动企业发展

战略是企业发展的规划、策略和方向,需要根据企业所处各种环境的变化进行相应调整。现在,企业最稀缺的是人才,所以战略规划的重点应该开始放在人的身上,要重新对人进行认识,以便充分发挥人的能动性,否则战略方向就会出问题。  战略实施的保障 任何公司,其战略实施的保障取决于人、组织、环境的匹配。在传统工业时代,绝大部分企业基本都是他组织,在这种组织模式里,人与组织之间处于一种若即若离的游离状态。如果我们能建立一种人、组织、环境高度匹配的自组织模式,那么组织就会根据各种环境变化自动调整战略,完成战略的实施。比如三大宗教的发展,自然界的各种生命种群、部落等,没有人给他们规划战略,却能活千年或上亿年,而企业天天谈战略,生命却不过几十年。这其实验证了一句话:没有战略是最好的战略,所以对企业来说,把人和组织高度匹配到可以根据环境自动调整才是最好的战略,那么人和组织要怎样匹配才能达到最好呢?顺应人性,挖掘出人的潜能和创造力。  人的需求变化 世界上有社会主义国家和资本主义国家,企业有民营企业、国有企业、外资企业,这样的分类主要是按照产权归属来划分的。产权归属是人与组织关系中最为重要的界定方式,也是组织竞争力、活力的界定方式。在企业里,股权就是产权的一种承载和体现方式。 人最基本的三大权利,自由权和生存权在不同企业不会有太大差别,但股权在不同企业却有很大差别,有的企业里有,有的企业里一点也没有。对股权的认识和理解,本质是对人权的认识和理解,对股权的尊重就是对人权的尊重。股权包括控制权、所有权、分红权、继承权、增值权和转让权等。 当社会资源不断丰富,人的需求也不断提高,不再是吃饱穿暖那么简单,而是越来越倾向于被尊重、实现自我价值,特别是现在的年轻人。 正如图1描绘的那样,“60后”“70后”对尊重和自我实现并没有太高的需求,而“80后”“90后”则更多关注的是尊严和自我实现。满足尊严和自我实现最好的方式就是让他们有相应的股权,让他们成为主人为自己干。孟子也早就说过“有恒产者有恒心”。 人与组织的匹配本质是股权与组织的匹配 既然股权背后代表着对人性的理解和尊重,那么我们就通过下面这些案例,从不同的股权开放程度引起的组织模式的变化,以及这些变化给企业带来的不同效果进行分析,看股权战略对企业发展的重要性。 员工没有股权。在传统的科层组织中,普通员工没有任何股权,老板仅仅是把操作权或部分管理权给了员工,这样的组织在新环境下,基本已丧失了发展潜力和活力。当然不排除有些优秀的公司高管可能享有股权激励,但比较少,可以忽略不计。 员工享有经营权。把经营权给了员工的典型代表是日本的京瓷和山东的韩都衣舍。京瓷采用阿米巴经营模式,成为世界500强企业。韩都衣舍采用小组制,实现了“责、权、利”高度统一,成为互联网时代快时尚第一品牌。 把分红权和经营权给员工。把股权中的分红权以及与之对应的经营权给了员工的代表是华为和晋商。华为的虚拟受限股份制是华为取得辉煌成就的很重要的原因之一。晋商采用的身股制使山西在明清两代成为中国的经济中心。 把所有权、分红权、经营权给员工。把股权的所有权开放一部分以及与之相对应的分红权和经营权给了员工的代表是万科和汉王,他们都采用了事业合伙人制,万科是从曾经推崇的职业经理人制转而采用事业合伙人制,汉王则通过事业合伙人制度拯救了自己,激发了企业活力。事业合伙人制其实就是典型的内部创业机制,公司成了成就员工创业的平台。 内部创业非常成功的,不得不提台湾的王品集团。王品集团从2002年开始就实施了一系列的内部创业计划,使得王品成为台湾最大连锁餐饮集团,旗下有10多个品牌,王品牛排在大陆也有160家门店。王品集团的聪明在于对人性的理解,不仅顺水推舟送了人情,还激发了有能力员工的创业热情,并建立了人才梯队。 在内部创业机制的基础上延伸出了外部创业机制,即外部创业平台,就是当今很火的企业孵化器、创客空间等,如新东方创始人俞敏洪创办的洪泰创客空间。 从图2不难发现,这几种组织模式其实是产权由封闭到逐渐开放的变化过程,在这一过程中,员工也在仆人、弟兄、主人这三种身份中转换。这种由封闭到开放的程度,企业可以根据自己成长的不同阶段选择,可以是其中一项、两项,可以逐渐不断开放,如果条件成熟当然也可以一步到位,如图3和图4。 图3和图4分别是王品牛排和韩都衣舍产权开放的渐进过程。韩都衣舍成立于2008年,正是这种股权的开放给其带来了巨大的发展潜力和活力,短短几年其旗下就已经拥有28个品牌,其中合资品牌6个,代运营品牌6个,在天猫销量女装类排名第一。 股权战略是对经营的本质的最好诠释 组织的成功要靠人来实现,经营的本质其实是经营人。组织的伟大来自对人的尊重,对员工越尊重,越能激发员工的创造力,正如上文中那些开放股权的企业所做的。 曾鸣在《重新定义公司:谷歌是如何运营的》的序言中说,“未来的组织会演变成什么样,现在还很难看清楚,但未来组织最重要的功能已经越来越清楚,是赋能,而不再是管理或激励。”这里的赋能,通俗讲就是企业要为员工创造条件激发他们的创造力和潜能,也就是大家讲的建立自组织。而实现自组织,一定离不开股权的开放,所以从股权的角度去设定企业的发展规划,将是指引企业未来发展方向的非常好用的罗盘,也是未来企业发展最有效的驱动力。 人是企业的基础及柱樑。但一个人无论有多少知识、技能,只要不愿去做,还是不能为企业创造绩效。实现管理层对企业的忠诚和信心,不仅需要凭借企业的硬实力,还需融入软实力。在所有的机制中,唯有给自己做动力最大、效率最高、成本最低,而股权激励是实现这种方式的最好工具。有效的的员工激励,能在一定程度上帮助企业留住人才,留住业绩。 欲学习如何实现人与组织协同发展和了解课程详情,请查询《股权激励•股权设计》网站https://wma.my/sms/

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