散伙也是个技术活儿

有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干。

创始人宋鑫的《致孟兵的一封信——西少爷CEO请给大家一个交待》将风头正劲的西少爷肉夹馍闹拆伙事件展现在了公众视野。

不管什么原因散伙,闹得沸沸扬扬的,都是因为分家没分好,或者不会分家,比如近日的蓝翔技校、雷士照明、以前的日钢、真功夫等。如果他们当初制定好了散伙规则或者有矛盾时会散伙,第一公众不会知道,第二不至于亲情被割裂,闹得两败俱伤。所以,好散比好合更重要,换句话说好散才是好合的开始。

丑话说在前头

现在,夫妻间少了那种从一而终的束缚,人与人相处少了一些道德的约束,在利益面前,感情和道德已经不足以约束人的行为,在这种情况下,建立规则就显得很重要。俗话说丑话说在前头,用现代的话来说,就是凡是有合作,就一定要先说好分(包括分家)和散伙的规则。

合伙的时候,其实心底里更在乎的是怎么分, 但是人们往往习惯于先约定怎么合作,忽视怎么分、怎么散伙,这其实是一种碍于面子的传统思维或者说是一种自欺欺人的侥幸心理。任何时候,任何一种合作,怎么分要比怎么合更重要。

能够合作长久是每个人的愿望,但是现实中会有太多的制约因素,俗话也说铁打的营盘流水的兵,天下没有不散的宴席。所以仅仅是走在一起共同做事,并不意味着就是好合的开始,当大家认可了分和散伙的规则,知道自己的付出能收获什么,知道万一将来散伙,自己能得到什么,损失什么,才是好合的开始,这个时候大家才会塌下心来去做自己该做的事情。

而在上市公司散伙就比较简单,通常就是卖股票,不会产生矛盾,因为上市公司有非常严谨的股东退出机制,只要遵守规则一般不会出纠纷

合伙人怎么散伙

如果几个人合伙做事,有人中途要退出,钱怎么分?

合伙人散伙大致可以分三个阶段:1、公司成立1年内。2、公司成立1年后,没有盈利。3、公司成立1年后,有盈利。在不同阶段可以约定不同的分钱规则:1、在公司成立1年内退出的,无论公司是否有盈利,可以按原始投入退回资金。2、公司成立1年后,还没有盈利的时候退出,以账面净资产作为公司价值计算退出资金,这里的账面净资产最好是账面有形净资产,不包括无形资产。3、公司成立1年后,有盈利的时候退出,而公司又不是上市公司的,以账面净资产的倍数作为公司价值计算退出资金,这里的倍数可以根据公司盈利能力指标来确定,或者也可以找更专业的人去做,也可以每隔几年根据公司的发展调整一次。这样提前做好散伙分钱的约定,有共同的规则遵守,谁愿意走都可以,公司不会因此陷入纷争的混乱。

有合伙人退出的时候,一定要注意,谁走都没问题,只是千万不要因为一个人的离开把公司的现金流给掏干如果公司现金流比较宽裕,可以一次性付清撤股资金,如果不是,一定要分期支付,比如1-3年,这个一定要提前做好约定。雷士照明吴长江之所以会有今天的结局,很重要的一个原因就是最早的两个合伙人撤出的时候一把把现金拿走,致使现金流短缺,从此埋下祸根,导致吴长江以后步步被动。倘若当时每人8000万的资金不是一把拿走,而是分3年或者4年拿走,即便要支付一定的利息,吴长江也不至于“病急乱投医”,股份稀释的那么厉害。虽然市场无情,资本无义,但是凡事还是可以遵循着正确的规则商量着做得更人性化一些,而不是义气用事把事做绝,把公司逼到绝路

股权激励的对象怎么散伙?

股权激励的对象,是公司实施了股权激励之后获得公司股权的员工。他们只是小股东,不是合伙人,他们的退出就是正常离职,他们所持股份的处理方式和合伙人是不一样的。合伙人之间,账面是透明的,而像股权激励的对象这样的小股东,因为和老板还有着一层上下级关系,所以老板有时候并不愿意让他知道太多账面的东西,可能会让他知道报表数据,但是有时候员工可能也不相信老板,你给他按照账面数据分他未必相信你,那么明智的做法就是约定一个透明的价格让他退出,比如在出资3年以内,按照3年的银行利息计算退出资金,出资在3年以后怎么退出呢?销售收入是公司里所有财务指标里最透明、最直观的,而公司的价值跟销售收入是正相关的,所以我们可以用销售收入作基数乘一个系数(这个系数最好每年调整一次并提前公布),用这个数据当作公司价值计算他退出的资金,这样的结果员工非常明白。

小股东退出也要注意,尽量分期支付撤股资金,防止万一经济下滑时比较多的股东想撤出而导致公司现金流不正常,影响企业正常经营。

没有事先约定也可以亡羊补牢

如果没有事先约定散伙规则,包括夫妻,却面临散伙,怎么办?亡羊补牢为时未晚,只要明白散伙的基本规则也是可以圆满解决的。公平、透明是解决一切争端的基础,但是仅有这个基础还不够,还要大家能够心平气和的相互给对方留一条活路。雷士照明当年三兄弟闹掰,把企业作价,三兄弟平分各拿8000万的时候,谁都想一把把现金拿走,为了尽快赶走对方,三个人都同意了这样的散伙方式,没有谁去考虑,没有了现金流,企业还有没有活路。由此来看,吴长江今天的结局也非偶然。管理界有一个7人分粥的故事,说的就是怎样才能做到公平,是可以拿来借鉴的。在散伙分家这个问题上,希望集团的刘氏四兄弟却能够平稳的将亲情维系的模糊产权过渡到现代企业管理的明晰产权,而且每一次的“分家”都能让企业实现“裂变式”的发展,不能不说是一个典范。刘氏四兄弟的“分家”模式蕴含着他们的胸怀和智慧,值得每一个人去思考。

散伙规则做好就易办事

散伙,虽然让人不愉快但是也不一定就是坏事,如果合作各方见解冲突或者起了利益争执,与其痛苦维持不如分开各自发展的好。虽然散伙总会有伤害,但是只要散伙规则定好了,对任何人都不会是伤筋动骨的伤害,经过短暂的恢复期,大家都还会有不错的发展,至少不会“沦落街头”,不会你死我活的悲惨。

人在未来不明确的时候,都会往最坏处想,但是如果未来很明确,都会往最好处去想、去修复。不管是经营婚姻还是经营事业,都是一样的道理,先说好散伙规则,会让合作者内心更坦然,合作更长久,更稳定。

About the Author

泰山管理学院院长、清华大学继续教育学院兼职教授、山东省社会组织评估委员会主任、山东省中小企业管理咨询协会常务副会长、皇明洁能控股等多家公司外部董事、顾问。 长期从事工商管理教育培训和公司治理、股权激励以及商业模式的研究及实践,多次给暨南大学EMBA班、清华大学文化产业总裁班、北京大学PE私募班讲授过公司治理、企业机制、股权激励等课程。 泰山管理学院为山东省规模最大的在职管理者教育机构之一。累计为近5000名企业家提供了工商管理硕士、博士研究生教育及相关高端培训机会。

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