虽然股权制度有着许许多多的好处，但是因为设计和使用不合理，使得很多公司即使实行了股权制度，反而是将公司推向分崩离析的境地。那么如何设计一个让双方能更好达到共赢的股权激励方案呢？
要点一：身份界定
我曾不止一次看到类似的文章或话题：
1.老板累死，员工却闲着；
2.员工没有使命感，当一天和尚撞一天钟；
3.公司花钱如流水，员工看不见；
4.员工有能力就走，没能力就混日子。
……
员工明明是个拿钱按时照顾孩子的保姆,，明明只有短期利益关系，而老板却期望她能像母亲一样热爱孩子，尽心尽力的为孩子付出，结果就只能是期望越大，失望越大了。
这里就道出了股权激励解决的第一个问题：从员工向企业所有者的身份转变问题。身份揭示着一个人的行为密码，身份不同行为模式就不同。
当一个人以合伙人的身份来思考的时候，他的思维和格局一定是不同的。所以股权激励的第一步：就是要把身份的界定落到实处。
要点二：战略认同
战略是股权设计的核心，有道是“道不同不相为谋”，当一群在战略上无法达成一致的人一起共事时，步履艰难，相互折磨，产生内耗就是在所难免的了。
让每个合伙人写一写自己要做的事情是什么？未来1年、3年、5年、10年要达到的目标分别是什么，所有的事情要围绕什么来进行，这样确定企业战略之后，对于认可战略的人吸纳成为合伙人，对于企业战略起核心贡献的人，创造独一无二价值的人给予股权，这样才更能驱动企业战略更好的实施。
要点三：任务分工及考核点确认
企业经营的过程中，要想合作愉快，必须做好分工：分股分权分工分力。
要进行合理分工，明确考核点。分工要在各个层面明确各人的职责，不能只是简单的“销售你负责，运营我负责”。分工越明确，操作起来就越得心应手。
要点四：确认核心股东
家有千口，主事一人。每个项目在创业初期一定有一个说的算的，这个人就是核心股东，那么这个核心股东是谁来当？是能者居之，还是出资最多的人来做？
按传统的理念来看，那一定是出资最多的人是核心大股东了，但在当下很多项目里来看是很难的，比如说传统企业与互联网相结合诞生的许多新项目，很多时候出资最多的那个人可能对新业务完全不懂，此时让他出任大股东很有可能会干扰企业的决策，最终浪费资源的。
创业初期核心股东的作用是至关重要的，让更懂业务的人来操盘是更好的选择。
要点五：交钱交心
在创业的初期，一定要合伙人交钱交心。为什么这么说？既不愿意在你身上花钱，也不愿意在你身上花时间，是真爱吗？
如果你真的看好这个项目，那你一定要出资，只有出资了才能证明你对这个项目是真的有信心的，也进一步保障了你会对这个项目更尽心。
要点六：股权比例设定
项目的初期不仅仅需要钱，更需要的是人的作用，只有有合适的人才能够真正的把项目盘活，所以这个时候我们就要来设定股权比例了，在这个项目中钱占几成股份，人占几成股份，技术又占几层股份？当然，这是最难也最容易产生分歧的部分。
我的建议是既然在一起共事，就应该求同存异，几方合伙人应该把眼光看的更长远，不妨这样，在创业初期先按照出资比例来分股权，也就是钱占主要地位，然后项目启动企业开始运营，我们可以采取动态股权的方法，
比如说一个1千万的项目，A出资800万、B出资200万，B负责操盘运营，那么起初A的占股则为80%，B为20%；当企业估值达到5千万市值的时候，占股比例可以调整为A占股60%、B占股40%；当估值达到1个亿市值的时候，A占股51%、B占股49%……
通过这样一个动态的设计，既可以保证出资人的利益，也可以充分调动操盘的合伙人的积极性，通过这种找到彼此的需求点的办法，制定出一个共赢的方案。
要点七：锁定期
设定锁定期，在激励对象达到预先设定的考核指标后，方可按照约定的期限和比例将股权进行解锁。
设置锁定期的目的是为了进一步约束管理，留住核心人才，尤其是在企业发展遇到瓶颈的阶段。
要点八：退出机制
所关于股权退出，有几种情况要考虑：
主动退出：
未达到锁定期，这个时期退出股权是要被清零收回的。
被动退出：
1.考核不达标。对合伙人一定是要有考核的，就像对孙悟空一定是要有紧箍咒的，完成考核继续合作，完不成考核就要被清退出合伙人队伍；
2.触犯了企业的高压线、触犯了国家法律 、对企业造成了重大的损失等状况；
3.法定退出：工伤、死亡、宣告死亡、丧失行为能力等。
这几种都是在股权设计之前要预先考虑好的状况，并提前在合同中协商好每种状况的应对机制。
要点九：竞业限制
核心股东掌握着企业的核心资源和商业机密，为了企业的长期发展，这一点在股权设计时也是要着重考虑的要素，比如说合伙人在从业期间不得兼职，或其直系亲属不得从事与本公司业务有竞争关系的行业，合伙人退出2年内亦不得从事相同行业等，进一步保护企业的核心竞争优势。
创业企业运用利润分红方式吸纳人才是可取的,但是公司初创没利润，怎么分？这也是在做前期激励需要考虑的。建议是没钱时分希望，企业稳定后才开始分红利，这样才能达到永续发展的境界。
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